Zoran Tirnanić, Dis

ZORAN TIRNANIĆ, VLASNIK DIS KRNJEVA

(tekst objavljen u Progressive magazinu br.19, decembar 2005.)

TRANSFORMACIJA U DISTRIBUTIVNI CENTAR

Zoran Tirnanić, vlasnik Dis Krnjeva: “Za ovaj posao bitan je domaćinski pristup”.

Dis Krnjevo, veletrgovina, našla se na desetom mestu 300 najuspešnijih srpskih firmi. Poslovanje ove firme, budućnost kao distributivnog centara, kao i odbijanje Zorana Tirnanića, vlasnika Disa, da se udruži sa Swisslion Takovom, bili su povod za ovaj intervju.

Kako je Dis uspeo tako dobro da posluje?
Jednim jedinim putem se može doći do rezultata, a to je put povoljnosti. Bilo koja da je priroda posla kojom se bavite, da li je to ugostiteljstvo, ili proizvodnja, ili trgovina, povoljnost je ono čime privlačite kupca, odnosno, mušteriju. Ako to uspete, onda možete sa jako udaljenih tačaka da dovedete zainteresovane. Međutim, u toj borbi da stvorite interes, odnosno povoljnost, ne uspevaju svi podjednako. To je čitav proces. Recimo, pre tri godine, znao sam za digitalnu arhivu, ili elektronski pečat, potpis i tako dalje, ali naša zakonodavna strana je tek u januaru ove godine, dozvolila zakonski, da s tim može da se krene, tako da iako smo mogli možda i pre tri godine to da uradimo, u cilju smanjivanja troškova, mi smo tek sada, evo, na pragu da realizujemo taj projekat. Ne kažem da je država krivac, već da svi moramo da sazrimo kroz određeni proces i napravimo ambijent za razvoj. Bez obzira na sve to, potrebna je velika borba i mašta i ogroman rad, zalaganje na tom polju da se smanje troškovi. U tom delu, čini mi se, da nismo svi jednako uspešni i to je ono što nas izdvaja i čini različitim. To je jedina priča koja mene okupira od samog početka, jer taj trošak je kruna svega, to je i početak i kraj. Ovo je uslov svih uslova. Ne radi se o tome koliko je radnik plaćen, radnik i treba da bude dobro plaćen, nego koliko je radnika potrebno da se uradi neki posao. Ako ima i jedan više, onda je to za mene trošak. To je već početak propadanja. Treba stvoriti takvu organizaciju i tehničku podršku da obezbedi da se od jedne do druge tačke stigne za kraće vreme i možda manje ljudi da tu deonicu opslužuje. Kada je reč o bar kod čitačima, nismo mogli da smanjimo broj radnika, dok nismo prvo obezbedili tehničku podršku i još neke organizacione promene. Danas u prodajnom prostoru imamo 13 radnika umesto 29. Još bolji je primer u magacinima gde smo dobili još veće uštede. Nije tu reč samo o manjem broju radnika, već o mogućnosti kontrole određenog procesa rada. Bez ovih čitača, ja jednostavno ne bih znao šta se radi u magacinu. Sada postoji stimulacija za radnike, jer se zna za svakog radnika koliko ostvaruje po odvojenom artiklu, to je sada njegov interes, mi više nemamo potrebe da ga guramo. On će doći i ranije na posao, kako bi više uradio i na kraju meseca imao veću platu. Radnika treba zainteresovati za posao.

Dis je osnovan 1991. godine?
Da, otac je prvi krenuo, a ja sam imao želju da se bavim diskografijom. Imao sam i svoj studio, i krenuo sa ozbiljnijim poslom, međutim, kao za inat, a ko zna zašto je to dobro, desilo se ovo što se desilo. Zajednički smo otvorili firmu, kao diskografija i komercijala, tako je i nastalo ime Dis komerc. Od prvog dana ja sam bio direktor, a uključila se i moja supruga Verica, koja mi je i danas od velike pomoći, tako da za polovinu stvari ja ne brinem i to je možda jedan od razloga uspeha – porodična firma. Dogovorili smo se da od 01.01.1999. godine preuzmem firmu, a prošle godine smo se definitivno i kapitalno izdelili.

Dis je krenuo kao veletrgovina?
Da. Mi smo isključivo veletrgovina i dan danas, nemamo ni jednu maloprodaju. Naravno da i mi imamo nešto u planu sa maloprodajom, ali ne tako brzopleto i na silu. Jednostavno, mnogi su preinvestirali u želji da prvi iskorače sa cash&carryjem i onda nisu mogli dalje da nastave. Dis se prostire na četiri hektara, imamo pet hala, to je nekih 14.500 kvadrata, od toga je 1.200 metara kvadratnih hladnjača, plus upravna zgrada od 2.000 kvadrata. Ali, to nismo napravili odjednom. Ni danas nemamo ni jedan kredit, niti bilo kakva dugovanja. To je upravo i kruna naše investicione priče, jer svi znamo da su krediti nepovoljni, a ranije su bili još nepovoljniji. Tako da je moralo da se ide malo čudnim korakom za svet, jer u svetskoj ekonomiji, kada biste rekli da investirate bez kredita, odnosno iz obrtnih sredstava, svako bi se začudio i posumnjao u vašu stručnost. Međutim, druga je priča tamo. Uostalom, ekonomija kao nauka nije pisana na osnovu Srbije, nego na osnovu normalnih ekonomskih sistema, a ovde kod nas je sasvim druga priča. Ovde mora da se ide jednom zdravom matematikom, kao što stari ljudi kažu ‘pokrivaj se koliko ćebe dozvoljava’. Mora da se ide postupno. Kod nas je vrlo turbulentna situacija, nije samo ekonomija u pitanju, već i politika, da li će pasti vlada, da li ćemo imati nove sankcije, da li će biti devalvacije, kolika će biti kupovna moć? Sve su to velika pitanja, na osnovu kojih treba odlučiti gde, šta i kako investirati.

Tehnologiju ste verovatno uvodili sukcesivno?
Da. Cilj je bio magacin, što je bio jedinstven slučaj, bar kada su veletrgovine u pitanju. Naime, pre nas su mnogi kupovali bar kod čitače i želeli da u magacinima ostvare neku uštedu, međutim, nisu se baš najbolje snašli, i onda su ih koristili u prodajnom prostoru, što je po meni bilo neproduktivno. Nisam hteo da uđem u investiciju bar kod čitača, jer to nije mala investicija, posebno ako pre toga ne znam šta ću sa njima raditi. Tako da smo zadnji kupili čitače, ali smo ih prvi stavili u funkciju magacina. U drugoj fazi smo krenuli sa prodajnim prostorom, tu ih brojno ima više – 100 čitača smo morali da uzmemo i to je trenutno u veoma dobroj funkciji. Imamo i treći segment koji nisam pomenuo, a to je veoma dobro razvijen i za kupca vrlo jeftin i brz sistem internet trgovanja, tako da on iz fotelje, od kuće, može da poruči robu.

Postoji mišljenje da trgovci vole da dolaze u veletrgovinu i da se druže?
To je tačno zapažanje, ali to su navike iz prošlosti, jer ranije se moglo tako raditi, bilo je jeftinije i gorivo, i radnik u radnji. Sada je sve skuplje. S druge strane, kako je radnik skup, moraće trgovac sa svojom porodicom da poveća doprinos u radnji, kako bi smanjio broj radnika, odnosno troškove. Ko to ne sagledava, već ispunjava sebi želje, mislim da neće imati budućnost. Lepo je da se ljudi prošetaju, lepo je i meni kada je prodaja puna, ali sve što je lepo ne mora da bude i korisno. Sve lepe stvari, ako nisu dozirane, imaju svoje posledice. Nije loše da dođu do prodajnog prostora Disa jednom u mesec dana, ali isto tako, ako trgovac ima obavezu dva puta nedeljno da poručuje robu, i svaki put ga nema u radnji, on ima troškove, ne kontroliše radnju, nije uz svoje kupce da im poboljša užitak kupovine, i zato, ako tih aktivnosti u radnji nema, onda i kvalitet pada, a troškovi rastu.

Stav je da veletrgovine moraju da promene svoju funkciju ako žele da opstanu?
Vidite, i sam naziv veletrgovina daje odgovor da to nije perspektivno, ali ako samo promenimo tu reč i kažemo distributivni centar, onda organizacijom napravimo jedan korak u transformaciji, u odnosima takozvane franšize, ne vidim neku razliku između C Marketa ili Maxi supermarketa i bilo koga drugoga, koji ima oko 300, 400 maloprodajnih objekata i ovog lanca, takozvanog privatnog lanca maloprodaje. Mi imamo oko 3.000 trgovaca, to je takođe jedan lanac maloprodaje koji će biti ovde u distributivnom centru Dis sve dok ova kuća može da im da zdravu, kvalitetnu ponudu, servis u svim segmentima. Tačno je da se u svetu ide na varijantu C&C, pa se to tamo nabavlja, međutim u C&C se kaže plati i nosi, to našim privatnim maloprodavacima ne verujem da će biti baš primamljivo. Našim trgovcima je potrebno odloženo plaćanje, i ne samo to, već i distribucija. Ko će njima prevesti tu robu, kada su navikli na robu ispred praga? Da li će taj pojedinac moći da napravi tako racionalnu organizaciju distribucije od nekog C&C do svoje radnje? Mi ovde nalazimo svoju logiku u racionalnoj distribuciji. Siguran sam, da će ovde u Srbiji, biti potreban jedan dobar distributivni centar, možda i više, ali jedan će uvek biti potreban. Ovde u Srbiji se mnogo razlikuje priča od Mađarske, Češke, Poljske i Rumunije, jer tamo nije bilo vremena da se razvije jedna takva mreža maloprodaje. Kod njih su, na samom početku tranzicije, dolazili veliki sistemi poput Metroa, dok je ovde druga priča. Postoje vrlo moćni privatni trgovci, koji su jednostavno ušli u najsitnije pore trgovine i ne može to neko preko noći da promeni.

Vaše viđenje, koliko će od 3.000 trgovaca, vaših kupaca, moći da opstane?
Pokušavam da predvidim problem i trudim se da se za njega pripremim, naročito u finansijskom smislu. Očekivao sam da ćemo uvođenjem PDV-a puno kupaca izgubiti. Manje sam brinuo što ćemo ih izgubiti, koliko sam brinuo šta će biti sa njihovim dugovanjima prema nama. Prošle godine sam se pripremao na taj način što sam se trudio da obezbedim nekih 20tak miliona da popunim ‘rupe’, koje će nastati tom prilikom. Na moje zadovoljstvo, ništa se od tih problema nije obistinilo. Došao sam do zaključka da je i Dis u prednosti što se u njemu nalaze isključivo odabrani, kvalitetni, likvidni trgovci. Siguran sam da jedan broj od te 3.000 neće opstati. Kroz godinu dana biće ih možda dve, i od te dve pitanje da li će vremenom i 1.000 da ostane, ali naš cilj, ovog trenutka, nije da želimo što veći broj trgovaca, već što više zdravih, likvidnih, ‘domaćina’ trgovaca, a ostaće onoliko koliko budemo jedinstveni i organizovani, a sa druge strane koliko budemo zadržali domaćinsko poslovanje, kao jedini uslov uspeha. Siguran sam da će dovoljan broj da opstane u trajnoj varijanti.

Koliko su vaši kupci solventni i kakav je vaš odnos sa dobavljačima?
Mi smo kao Dis apsolutno solventni, nemam nikakvih pritisaka, niti zamaranja oko tih pitanja šta se danas plaća. To opet znači da imamo vrlo disciplinovane kupce koji su 95 odsto tačni. Ima i onih koji su u problemima, ali uz malo tolerancije i strpljenja nađemo rešenje, izađemo u susret, pa oni to regulišu. Ima i onih sa trajnim problemima, ali njih je, na svu sreću, vrlo malo, naročito u ovoj godini.

Dis ima u planu i gradnju prvog cash&carryija?
Sada je u projektu centar od 3.000 kvadrata u osnovi, plus 700 metara kvadratnih kancelarijskog prostora. Trenutno je u planu Smederevo, imamo još nekoliko placeva gde smo u pripremi. Ići ćemo tamo gde nismo zadovoljni nivoom prisutnosti STR kupaca kod nas. Kao što sam rekao, u ovom turbulentnom vremenu prilično je teško praviti petogodišnje planove, jer svakog trenutka može doći do potrebe za promenom pravca na tom ivesticionom planu. Naša prva i osnovna briga su trgovci, koji su već kod nas, i oni moraju da budu zaštićeni. Mi smo planirali recimo i krajem ove godine da otvorimo C&C, ali smo morali da investiciju preokrenemo, da nabavimo još 20 kamiona, kako bismo uspeli da zadržimo nivo usluge koji sada imamo. Preko 35 odsto ćemo imati rast prometa u ovoj godini, ali imamo i povećan broj kupaca.

Pored Nane i Wissola, i Dis je bio predmet interesovanja Swissliona?
Bilo je razgovora o udruživanju, ali smo procenili da to nije najbolje za Dis. Mislim da svako treba da radi svoj posao i da ne treba da dolazi do konflikta interesa, jer proizvođač ima svoju logiku, a trgovac mora drugačije da razmišlja, jer mora da ispunjava želje tržišta, odnosno mora da bude između proizvođača i potrošača, kao krajnjeg kupca.

Wissol i Nana su u velikim dugovima, dok Dis dobro posluje?
To nije nikakva tajna, postoji centar za bonitet gde se sve lepo vidi i svi to znamo među sobom. Obzirom da se radi o većoj kreditnoj zaduženosti, svakako da je to jedan od glavnih razloga, zašto nisam hteo da uđem u udruženje sa Draškovićem.

Da li ste razmišljali o CBA SCG?
Naravno da je i o tome bilo reči, ali nisam se uopšte dvoumio, jer tu ima puno nejasnoća oko međusobnih odnosa samih članica udruženja. Ja želim partnera, odmah danas, ali prvi uslov za partnerstvo i udruživanje je likvidnost i profit, valjda zbog toga i radimo. Kod CBA je bilo neprihvatljivo da sve članice, bez obzira na veličinu, imaju iste uslove. Da li je to prirodno? Mislim da nije, a sve što nije prirodno, nemoguće je da opstane. Sem toga, regionalni pristup CBA je teško ostvariv, kada se uzme u obzir da je Dis prisutan u 136 opština koje snabdeva po Srbiji. Bilo je razgovora o udruživanju i sa Rodićima, ali još nismo uspeli da prevaziđemo sve sporne momente. Za kvalitetno udruživanje treba se i pripremiti, odnosno prilagoditi i samu firmu za novi način funkcionisanja.

Tatjana Ostojić