Nemanja Popov, Centroproizvod

arin048-nemanja-popov

(tekst objavljen u Progressive magazinu br. 48, maj 2008.)

 

Nemanja Popov, generalni direktor Centroproizvoda

 

GRADIMO BRENDOVE

 

Nemanja Popov, generalni direktor Centroproizvoda: “Ulaganje u brendove nikada ne prestaje. Roba široke potrošnje se brzo ‘kreće’ i vi potrošača u ovoj industriji morate konstantno da podsećate na svoje proizvode. Ako to ne radite nikada ne možete da budete na liderskoj poziciji.”

 

Kompanija Centroprom osnovana je 1945, i bila je jedna od najvećih u staroj Jugoslaviji, a bavila se i proizvodnjom i trgovinom i imala je veliki broj preduzeća koja i sada posluju kao nezavisna. Međutim, devedesete je došlo do raspada na četiri dela – C market, Centroproizvod, Centroprom i C banku. Nakon razdvajanja, od 1991, nastupa period krize, tako da se Centroproizvod 2004. kada je privatizovan, nalazio u finansijski teškoj situaciji. Sada je to firma koja zapošljava 550 radnika, u prošloj godini je ostvarila prodaju vrednu 33 miliona evra i operativni profit oko četiri miliona evra. Prema rečima našeg sagovornika, Nemanje Popova, generalnog direktora Centroproizvoda, koji je u kompaniji od 2004, a na njenom čelu od avgusta 2006, za deset godina planiraju da budu pet puta veći.

Od firme koja je 2004. godine bila skoro pred stečajem, Centroproizvod je postao kompanija sa zavidnim rezultatima. U čemu je tajna uspeha?
Smatram da za uspeh postoji nekoliko ključnih elemenata: prvi je tim i ljudi, drugi je brend, a treći je kvalitet proizvoda. Što se tiče ljudi, razlika između mašina i ljudi je što mašina može da radi do 75 odsto kapaciteta, a čovek može i sa 150, 170 i 220 odsto kapaciteta, što znači da je neophodno da imate visoko motivisane ljude unutar kompanije i ljude sa adekvatnim znanjem i sposobnostima, koji mogu da bilo koji zadatak i ideju sprovedu u delo. Brend, robna marka ili poznatos porizvoda je ključni faktor za dugoročni uspeh kompanije, jer nema kompanije na ovom svetu koja nema brend, a koja je dugoročno opstala. I na kraju, kvalitet proizvoda. U našoj kompaniji imamo oko 600 ljudi koji svakog dana sa podjednakim naporom rade da odiguraju da sa naših proizvodnih linija na trpezu stiže samo najbolje. A šta je ono što čini kvalitet jednog proizvoda, na osnovu čega neko može da kaže da je njegov proizvod kvalitetan, a drugi nije? U jednom proizvodu su bitni kvalitet sirovina, receptura, tj. Proporcija tih sirovina koji daju ukus i bitno je kako proizvod izgleda. Jedini merodavni da to presudi je potrošač – jer ‘dobro je ono što mi se sviđa’. U Centroproizvodu koristimo isključivo najkvalitetnije sirovine, za ukus pitamo potrošača, a za izgled koristimo najkompetentnije agencije.

Kako odlučujete o tome šta ćete i kada da lansirate na tržište?
Mi se trudimo da mi ne budemo ti koji odlučuju šta će lansirati, već da to radi potrošač. Neophodno je kontinuirano sprovoditi istraživanja, upoznavati nove kategroije, razumeti preference i ukuse potrošača, i komunicirati sa potrošačem da bi takve odluke mogle da budu donešene. Drugim rečima, kada imate informacjie koje proanalizirate, odluke se same nameću.

Šta ćete lansirati ove godine?
Lansirali smo nedavno princes-krofne, palačinke, tiramisu i panakotu, a na leto ćemo izbaciti i cheese cake. Na našem tržištu je to još uvek mala kategorija i kod odluke nismo pitali potrošače, jer ne postoji navika. Međutim, kada pogledate u regionu ili tendencije te kategorije i u regionu i na zapadu, videćete da je doživela jako veliku ekspanziju. Ponekad smo kreativni, a ponekad gledamo šta su radili uspešni. Tako da na osnovu regionalnog razvoja i ekspanzije kategorije u regionu smatramo da će ovo biti kategorija koja će biti značajna u Srbiji. Ali, ne ove godine ili sledeće. To je kategorija koju smo sada otvorili i koju ćemo ubuduće graditi. Takođe, ove godine ćemo lansirati polugotova jela, paste i rižota, i to ovog meseca. Planiramo još lepih iznenađenja, ali to vam sada ne mogu otkriti.

Kako dolazite do saznanja šta je to što potrošač želi?
Vama samo tržište govori u kom pravcu potrošači idu, šta vide, šta konzumiraju, šta im se sviđa. Znači, vi kada poznajete kategoriju i kada upoznate tršište znate šta je to ‘main stream’ i znate u kom pravcu potrošači razmišljaju. To je kada su u pitanju postojeće stvari. A postoji i jedna druga stvar, a to je u kom pravcu će se ukusi potrošača razvijati i u kom pravcu će se samo tržište razvijati. Tu uopšte ne treba izmišljati toplu vodu. Kada pogledamo region i malo dalje, možemo da vidimo generalni pravac u kom će se tržište razvijati. Naravno, ovo su samo smernice, nisu zapečaćena pravila, uvek kompanija sa svojim aktivnostima može da utiče na potrošače i na veličinu kategorije. Može ‘nišu’ da pretvori u kategoriju. Dakle, pored toga što je bitno poznavati potrošača potrebno je i vrlo dobro upoznati sopstvenu kategoriju. A, za poznavanje kategorije nije dovoljno samo otići na prodajno mesto i gledati u raf ili kupiti jedno istraživanje. Poznavanje kategorije mora da ide mnogo dublje. Između ostalog, kolika je elastičnost ponude i tražnje, kakva je vaša tržišna pozicija, da li ste pricetaker ili pricemaker, ciljna grupa, kanali prodaje koji servisiraju tu ciljnu grupu za određenu kategoriju, ili navike i učestalost konzumacije, aktivnosti konkurencije itd. Onako kako kompanija poznaje svoju kategoriju i potrošača, toliko će je i potrošač nagraditi konzumacijom. Ukoliko mi promenimo cenu 10 odsto, šta će se desiti sa mojom prodajom. Da li će ostati ista, skočiti ili pasti. Takve stvari su vrlo bitne.

Da li taj kvalitet nužno mora da bude skup?
Kvalitet mora da košta, ali ne mora da bude papren. Zašto mora da košta? Ako vi kupite prirodne, domaće sastojke ili angažujete zadruge i poljoprivredna dobra da za vas seju, tvrdim da ćete dobiti bolji kvalitet nego ako uvezete duplo jeftinije sirovine. Naš cilj jej da ponudimo najbolji kvalitet po fer ceni.

Kako Centroproizvod razmišlja, kada je u pitanju cenovna strategija?
Da bi kompanija mogla da raste mora da obezbedi u svojoj cenovnoj strategiji prostor za marketing i prodaju. Kompanija u svoje brendove i u svoje proizvode mora da ulaže. Roba široke potrošnje se brzo ‘kreće’ i vi potrošača u ovoj industriji morate konstantno da podsećate na svoje proizvode i ako to ne radite ne možete nikada da budete na liderskoj poziciji. Ljudi misle da je marketing trošak, ali ne – marketing je investicija. Ova industrija je u suština marketinško-uslužna industrija. Ako bilo ko misli da će lansirati jeftin proizvod i da će moći od toga da napravi ozbiljnu kompaniju – neće. Gledam šta konkurencija u Srbiji radi oko nas – borba sa rabatima. Mi se kao kompanija nikada nismo borili rabatima niti ćemo se boriti. To je bitka koju ne želimo da bijemo i bitka za koju mislimo da apsolutno nema smisla. Šta se dešava kada pokušavate svoju poziciju da ostvarite kroz rabat? Smanjujete sebi prihod i umanjujete šansu kompaniji da se bori, i da može da izdvoji za neophodnu direktnu distribuciju i marketing. Ako kompaniju rabat kojim slučajem dovede na policu, neće ga tamo zadržati ako ne postoji rotacija, tj. bez marketinga je vrlo teško opstati na polici, jer niko ne želi da drži proizvode na svojoj polici koji se ne rotiraju.

Da li postoji prava mera ulaganja u marketing?
Mi se bavimo gradnjom brendova, a za to moraju da postoje adekvatna sredstva i ulaganja, ne jedne godine, ne jedna kampanja. Ulaganje u brend nikada ne prestaje. Jedan ne-brend ne može nikada da se bori sa brendom. Može samo privremeno da iskoristi svoju situaciju. Imate i drugu stvar. Vama brend ne znači ništa ako čovek ne može da ga nađe. U suštini, radi se o skladu distribucije i adekvatne podrške kroz marketing i medije – pravilan marketing miks koji treba da postoji u kompaniji. Sa druge strane, sama prodaja i postavljanje na policu neće ništa doprineti jer proizvod neće da se prodaje sam od sebe. Prodaja može proizvod da stavi na policu, a marketing generiše rotaciju. I radi se o optimalnom balansu. Koliko možete da potrošite na marketing zavisi od toga kolike su vaše marže. Ako nas marketing tera u gubitak, onda se ne treba protezati u tom pravcu, jer je to finansijsko samoubistvo. Ali, vraćamo se tu na cenovnu strategiju i finansijsko upravljanje kompanijom. Vama unutar kompanije profit dugoročno gledano apsolutno nema alternativu. Kompanija koja u bilo kom trenutku kaže ja ću sada da napravim minus da bi zagrabio tržišni udeo, pa ću posle to da oporavim, nema budućnost.

Kakva je budućnost tržišta?
Nalazimo se u vremenu globalizacije i ukrupnjavanja kapitala. Srbija je relativno malo tržište i smatram da će u budućnosti postojati prostor samo za regionalne i multionacionalne kompanije, dok ‘nacionalni igrači’ neće moći da opstanu sami. Sa druge strane, kroz porast kupovne moći, doći će do promena u navikama potrošača, konzumacije, a samim tim do pomeranja određenih kategorija. Verujem da će se količinski volumen u kategoriji seliti iz donjeg ‘mainstream’ i ‘economy’ segmenta u viši ‘mainstream’ i ‘premium’.

Bliska budućnost Centroproizvoda je nova fabrika. O kakvoj fabrici je reč?
U novoj fabrici ćemo proizvoditi isto što smo proizvodili i do sada. Ideja je počela od objedinjavanja pogona, jer mi sada imamo tri fabrike. U Surčinu imamo značajne građevinske kapacitete, tako da je najlogičnije da kompletna proizvodnja bude tamo. Ta se ideja rodila pre dve godine. Odlučili smo da napravimo jednu fabriku koja će zadovoljiti naše kapacitete u narednih deset godina. Razvili smo projekat koji treba da predstavlja jednu izuzetno modernu i sofisticiranu proizvodnju hrane. To je projekat koji će se raditi u fazama i koji pretpostavljam da će kompletno biti gotov za tri godine, a početak će biti najkasnije do septembra ove godine. Radićemo je u fazama, jer želimo da osiguramo neometanu proizvodnju, i da to uradimo na najpametniji mogući način, osiguran od svih mogućih rizika. Kapaciteti zavise od kategorije, ali ako su sadašnji negde oko 20 do 30 hiljada tona na godišnjem nivou, kapaciteti će biti četiri do pet puta veći. To vam govori i o namerama da u narednih deset godina planiramo da budemo pet puta veći nego sada. U poređenju sa volumenom iz 2004. mi smo se duplirali, a smatramo da je to samo nagrada tržišta za vrednosti koje zastupamo i za način na koji poslujemo.

Šta je bitno u organizaciji kompanije da bi bila uspešna?
Smatram da svaka ozbiljna kompanija mora da bude menadžerski vođena, odnosno da mora da bude razdvojena menadžerska struktura od vlasničke strukture. Jer jedino kroz menadžersku strukturu možete da imate sistem. Prošla su vremena gazdinstva, gde je vlasnik bio i alfa i omega, u stvari to mora da bude prošlost, ako kompanija želi da bude uspešna. Vlasnik može da bude menadžer, ali ne može da bude gazda. Ako ne može da pređe iz preduzetničke u menadžersku fazu, ima problem. Ranije sam napomenuo da je najbitnija stvar tim i da ljudi grade brend. Ako nemate dobar tim, kompanija ne može daleko da dogura. Kada imate sistem, sistem je organizam koji živi za sebe. U teoriji sistema dva plus dva nije četiri nego pet, zbog načina interakcije koji elementi imaju, što daje veći zbir nego prost zbir elemenata unutar sistema. Da bi mogli da izvučete tu sinergiju mora da postoji menadžerska sruktura koja upravlja procesima. Jer, sistem koji živi sam od sebe ne može nikada da se učauri.

Kolika su tržišna učešća po kategorijama?
U svim kategorijama u kojima smo zastupljeni smo lideri, osim u nekoliko. Nismo lideri u čokoladnim kremovima, tu smo treći sa nekih 12 odsto tržišnog učešća, što je i najniži udeo, od svih kategorija. Najveći smo u senfu i renu, gde imamo više od 80 odsto. U supama imamo oko 38,39 odsto, u začinu C nešto malo iznad 40, u pudinzima, šlagovima, dodacima za pečenje, jednom rečju u tom slatkom programu imamo između 50 i 65 u zavisnosti od podkategorije, u biberu imamo 80 odsto, u čajevima imamo oko 25 odsto. Kategorije su nam izbalansirane. Nemamo kategoriju za koji možemo da kažemo da je apsolutni lider ili da generiše prodaju više od ostalih.

Da li vam to što ste lideri olakšava ili otežava poslovanje sa trgovcima?
Mi sa trgovcima gledamo da pronalazimo zajednički interes. Maloprodajni lanci, kao i sva maloprodaja, su za nas vitalna karika u stvaranju lanca vrednosti za potrošača. Iz tih razloga naša želja i interes je da sa njima zajedno gradimo naše brendove i da pričamo partnerski. Naravno da su maloprodaje receptivnije sa nečim što se prodaje dobro.

Ima li problema u tim odnosima?
Uvek postoje neke borbe. Najviše oko rabata i oko uslova. Svaki trgovac bi želeo da mu damo što veći rabat, a naša poenta je šta će im rabat, ako se roba ne vrti. Bolje je da mi deo tog rabata iselimo i stavimo u marketing i da osiguramo prodaju – da damo dobre akcije na prodajnom mestu i da ga lepo uredimo, da imamo dobre investicije u trade marketing, u televiziju, jer ćemo onda i mi i oni imati koristi. Šta znači ako dobiješ rabat od recimo 25 odsto, jer puta nula to je nula. Kada se dogovorimo sa našim kupcima, trudimo se da obezbedimo da se ta naša roba rotira, i kroz to vodimo računa o njihovim interesima. Ne smatram da smo mi dobar strateški partner ako nekom damo veliki rabat. Ja mislim da je to neodgovorno i prema kompaniji i prema samom trgovcu. Druga stvar, to se zove lanac vrednosti. Svaka karika lanca mora da doprinese stvaranju i dodavanju vrednosti i to mora da bude izbalansirano i proporcionalno i zato mi ne želimo da postavljamo naš odnose sa našim kupcima da oni daju ultimatume. Hajde da dođemo do zajedničkih zaključaka, hajde da gradimo naše odnose, hajde da se dogovorimo. Hajde ja tebi da dam zaslužene rabate, a ne zbog toga što smo negde listirani ili što stojimo na polici. Suština naše rabatne politike je usko vezana za performanse kupca i sa te strane je vrlo pravedna. Apsolutno nemamo preferenci. Imamo našu rabatnu skalu, i garantujemo da onaj sa najboljim performansama ima najbolje uslove.

Kako distribuirate proizvode?
Direktno pokrivamo velike kupce, a sa druge strane imamo našu disributersku kuću MDI. Sa njima imamo strateško partnerstvo, oni nama nisu kupac, oni su deo Centroproizvoda, pri čemu naš menadžment vodi tu diviziju i upravlja. Tako pokrivamo ostatak tržišta, nekih sedam do osam hiljada prodajnih mesta direktno.

Na koja tržišta trenutno izvozite i koje proizvode?
Naš primarni cilj je da postanemo regionalni lider, i samim tim naš fokus je na razvoju tržišta u regionu. Trenutno izvoz predstavlja oko 20 odsto naše ukupne prodaje i ima trend rasta. Do kraja godine planiramo da otvorimo tržište Albanije, Bugarske i Rumunije, gde smo postigli sporazume sa distributerima. Za 2009. planirane su Ukrajina i Rusija.

Da li proizvodite privatne robne marke i za koga?
U načelu nismo orijentisani ka toj proizvodnji, jer ‘nismo’ proizvodna kompanija. Međutim, trenutno proizvodimo samo za Deltu. To su supe, slatki program – pudinzi, šlag… Ne koristimo naše recepture, nego smo posebno za njih razvili druge.

Zbog čega ste se ipak odlučili?
Imamo mnogo upita da proizvodimo za razne firme. Ali, kao što sam već rekao, nismo proizvodna kompanija, a drugo bavimo se izgradnjom naših sopstvenih brendova. Međutim, postoje određeni veliki sistemi gde možemo da napravimo izuzetak. Delta je naš partner sa kojim imamo dobar odnos i u takvoj saradnji, pod broj jedan izaći ćemo u susret, a pod brojem dva, pošto je neminovnost da će to neko uraditi i da će se onda takmičiti sa našim proizvodima, mislili smo da je možda bolje da se mi takmičimo sa našim proizvodima, nego neko drugi.

Cena tih proizvoda je niža od Centroproizvodovih.
Ti proizvodi su jeftiniji, jer je drugačija receptura. Ali, ono što mi proizvodimo za Deltu ima veću cenu u poređenju sa proizvodima iz te kategorije, a to je zbog kvaliteta sirovina. Ti proizvoidi imaju drugačiju recepturu i smatramo da su oni vrhunskog kvaliteta. Mi na tim proizvodima nemamo maržu, niti nam je to izvor zarade, niti nam je primarni cilj da pravimo privatnu robnu marku kao profitni centar.

Kakvi su planovi za ovu godinu?
U 2008. godini očekujemo promet oko 44 do 45 miliona evra, a biće tu još novih proizvoda, pored onih koje sam spomenuo. Neki se ne očekuju od nas, tako da će biti prijatno iznenađenje i osveženje.

Ana Filipović