(tekst objavljen u Progressive magazinu br. 96, maj 2012.)

 

Goran Kovačević, direktor Gomexa i predsednik uo sektora trgovine Unije poslodavaca srbije

 

DOBRA GODINA

 

„Nama je cilj da postanemo najozbiljniji regionalni lanac kada su u pitanju superete i komšijske prodavnice. Nećemo da idemo u konkurenciju sa Delhaizeom, Ideom i ostalim lancima koji imaju velike objekte. Specijalizacija je ključ. Prodajemo pre svega svežu robu – hleb, mleko, meso, voće, povrće i tu znamo biti čak i jeftiniji od velikih prodavnica.“

 

Gomex je osnovan 1995. u Hrvatskoj, a 1997. je firma premeštena u Zrenjanin. Počeo je kao veleprodaja, ali je od 2000, kada je otvorena prva radnja, glavna delatnost Gomexa maloprodaja. Danas Gomex ima oko 800 zaposlenih i 83 objekta formata corner shop i supereta. Prošla godina je za kompaniju bila izuzetno uspešna, uprkos krizi, a poslovanje je nakon otvaranja distributivnog centra značajno unapređeno. O ovim temama, kao i o širenju privatne robne marke, otvaranju objekta u Beogradu, najavljenom hipermarketu i trenutnim uslovima za poslovanje na srpskom tržištu razgovarali smo sa Goranom Kovačevićem, direktorom Gomexa i predsednikom UO Sektora trgovine pri Uniji poslodavaca Srbije.

Kakva je trenutna pozicija Gomexa na tržištu?
Naš položaj je dobar, jer smo ušli u specifičan segment tržišta. Nemamo velike objekte već corner shopove i superete, veličine 150-300m². Naša strategija je da svako naseljeno mesto u Vojvodini ima Gomex prodavnicu i polako idemo ka tom cilju. Sa širenjem smo počeli iz Zrenjanina – umesto odmah da se borimo sa konkurencijom u Beogradu ili Novom Sadu, što se ispostavilo kao dobra odluka. Cilj nam je da u narednih 5 godina stvorimo potpuno uniformisani sistem. Prodajemo pre svega svežu robu – hleb, mleko, meso, voće, povrće i tu znamo biti čak i jeftiniji od velikih prodavnica. Imamo izuzetno dobru saradnju sa lokalnim proizvođačima voća, povrća, mesa, mleka i mlečnih proizvoda.

Zbog čega je 2011. godina bila najuspešnija za Gomex, šta je konkretno postignuto?
Mi smo 2011. imali oko 42 miliona evra prometa, dok smo 2010. imali oko 29 miliona evra prometa. Za deo tog prometa je zaslužno otvaranje novih radnji, ali smo imali i oko 20% povećanja prometa u starim objektima. U stvari smo povećali produktivnost. Mi od 2000. radimo na razvoju maloprodaje. Prvo smo utvrdili probleme koje imamo, pa prioritete, i zatim smo pristupili njihovom rešavanju, što je dovelo do toga da smo u 2011. postali organizovan sistem i kao takvi smo ušli u najveću krizu. Mnogi koji nisu bili dovoljno dobro organizovani su propali. Kako ulazimo u konkurenciju tamo gde je tzv. tradicionalna trgovina, koja i dalje zauzima više od 50% tržišta, nama tržišno pozicioniranje nije predstavljalo problem. Mi u stvari uzimamo posao od STR-ova koji ne mogu više da se izbore na tržištu.

Kakva je Vaša prognoza kada je u pitanju opstanak STR-ova?
Ja sam zastupnik ideje da Srbija ako hoće da ima ozbiljnu trgovinu mora da ima malu, srednju i veliku trgovinu. Postoje ruralne sredine gde niko neće investirati u ozbiljne objekte, niti ima logike da se to radi. Samo mali mogu tamo da rade. Međutim, trenutna politika vodi ka tome da za 4-5 godina ostane samo nekoliko lanaca, pri čemu se postavlja pitanje ko će snabdevati mala mesta, sela…. Mislim da će opstati porodične trgovine, a i to će biti teško. Takvih je sad od ukupnog broja malih trgovaca možda 10-15%. Najveći problem jeste u tome što je država svojim merama, specijalno kroz uredbu o ograničenju marži na osnovne namirnice, bukvalno ‘pomela’ male kod kojih je promet robe pod uredbom sigurno veći od 50%. Ipak, šta god pričali, i male radnje znaju da budu veoma nezgodne po pitanju konkurencije. Ako čovek ima dobar ćošak, radi pametno, sa ženom i decom, zna biti vrlo nezgodan konkurent. On ode na kvantaš ujutru u tri sata i kupi najkvalitetnije voće pa ga doveze, a vi vozite vaše voće 100km – to ne može biti isto.

Koliko smatrate da je sadašnjim uspesima Gomexa doprinela dokapitalizacija od strane South Balkan fonda? Kakva je trenutna vlasnička struktura?
Značajno je doprinela. Dokapitalizacija je nama pre svega omogućila da u krizu uđemo bez kredita. Sačuvali smo likvidnost i tu nastaje bitna razlika između nas i nekih naših konkurenata. Vlasnička struktura je takva da sam ja vlasnik 65% udela, a oni su vlasnici 35%. Imamo izuzetno dobru komunikaciju, zajednički razgovaramo o svemu, a ja kao direktor imam poslednju reč. Oni od nas nisu tražili da nešto mnogo menjamo u tehničkom pogledu, a kadar je u potpunosti naš. Kada kažemo investicioni fondovi, to često nosi negativnu konotaciju, međutim moje iskustvo je ne dobro nego odlično. Naravno, mi imamo i dobre rezultate, pa je i logično da su i oni zadovoljni.

Na koji način postižete dobre rezultate uprkos krizi i nestabilnom ekonomskom okruženju?
Samo internom organizacijom. Nemate više pravo da budete površni. Ustanovite koji su problemi i šta može da se poboljša i idete redom. Mi smo, pre nego što smo izgradili svoj distributivni centar, tačno pratili koliko imamo rasipa robe, koliko nas šta košta… Veoma je bitno što imamo dobar ERP sistem koji prati poslovanje celokupne naše firme i warehouse management sistem. Imamo podatke šta se kad radi i kako se radi na dnevnom nivou. Sistemom može dobro da se upravlja samo kad se imaju precizne i pravovremene informacije.
Uzmimo za primer naš vozni park. Prosečna starost našeg voznog parka je oko 4 godine. Za svaki kamion vodimo knjigu na dnevnom nivou i znamo tačno kada smo i šta menjali. Sabiramo sve vreme troškove, delimo sa kilometrima, znamo koliko nas je koštalo održavanje i sve u svemu možemo jasno da vidimo šta se dešava i šta se može poboljšati. Započeli smo saradnju sa Renoom, pri čemu smo učestvovali u projektovanju kamiona – dali smo neke dodatne zahteve u vezi sa njihovom dužinom, ojačanjem podova i rampi i sada zaista imamo najbolje rezultate. Ovakvi kamioni kod nas mesečno prelaze 7.500km, što je vrlo ozbiljna kilometraža, pošto su najčešće u pitanju kratke relacije. Oni koji nisu dobro kapacitirani prelaze 5.000-5.500km.

Koliko je otvaranje distributivnog centra doprinelo unapređenju funkcionisanja kompanije i rastu?
Nama je produktivnost od preseljenja u distributivni centar porasla oko 50%. Merimo učinak svakog pojedinačnog radnika u skladištu i on na osnovu toga dobija platu. Interesantno je da razlika između najproduktivnijeg i najmanje produktivnog radnika zna da bude 40%. Imamo jedan sistem nagrađivanja za vozače, jedan sistem nagrađivanja za skladišne radnike. U poslednja 3 meseca nijednog novog radnika nismo zaposlili u skladištu, a promet nam se povećao za 15%. Naravno, otvoreni su i neki novi objekti, ali i na starim objektima smo, uz usporavanje tržišta, rasli preko stope inflacije. Naš sadašnji rastur na mesečnom nivou je u vrednosti od 300 evra, a kroz skladište prođe robe u vrednosti od 2 miliona evra. To je pokazatelj da je roba dobro složena, da nema isteklih rokova. Samo to je značajna razlika, da ne spominjem da vodimo kompletnu evidenciju o tome šta je kada ušlo, šta je kada izašlo, ne može da uđe roba pred kraj roka, pošto se odmah upisuje koji su rokovi. U suštini postoje tri elementa koja su presudna u trgovini – dobar asortimanski nivo, dobar cenovnik i dobro kontrolisanje zaliha. Ko reši to, taj je car.

Zbog čega ste se odlučili na otvaranje hipermarketa u okviru tržnog centra Supernova, uprkos dosadašnjoj usmerenosti isključivo na male radnje?
Po pravilu jesu dobri čisti modeli, gde kad se opredelite za jedan model ne odstupate od toga. Međutim, ponekad je potrebno iskoračiti iz modela i onda dobijate prave rezultate, ako ste napravili dobar proračun.

Da li se može reći da je u pitanju eksperiment?
Jeste neka vrsta eksperimenta. U pitanju je retail park u okviru koga će se nalaziti naš hipermarket od 2.100m². Olakšavajuća okolnost za nas je što će se taj hipermarket nalaziti u Zrenjaninu, gde će nam biti lakše da savladamo novu tehnologiju od početka do kraja. Moći ćemo da kontrolišemo sve, da brzo donosimo odluke i troškovi će nam biti manji.
Dogovor sa Supernovom je da dalje zajednički radimo – oni imaju 12 lokacija u Srbiji na kojima će da grade. Tržni centar u Zrenjaninu, koji bi trebalo da bude otvoren u oktobru, je najmanji. Sledeći se otvara tek iduće godine, a onda bi trebalo da se paralelno rade ostali. Ako se pokaže da je koncept dobar i oni i mi ćemo ići dalje, ako ne usporićemo. Supernova je, inače, u Sloveniji i Hrvatskoj otvorila već oko 40 objekata ovog tipa.

Šta za Gomex znači otvaranje objekta u Beogradu?
Do ovog objekta smo došli slučajno i otvorili smo ga za rekordno vreme. Odgovara nam što smo otvorili u Borči – ne prelazimo Dunav i nemamo velike troškove. Naš plan je bio da u Beograd uđemo sa više objekata odjednom, pri čemu najveći problem predstavlja reklama. Često imamo ponudu bolju nego što je kod nekih naših velikih konkurenata, ali ta ponuda ne dopire do krajnjeg kupca, jer nemamo dovoljno da uložimo u marketing. Mi relevantnu propagandu radimo na nivou Vojvodine. Kada bismo krenuli ozbiljnije u Beograd morali bismo da odradimo dobru reklamnu kampanju, jer bismo inače dobili status STR-a. Moramo u Beograd da uđemo na, da tako kažem, velika vrata. Bitno je da se vidi da je u pitanju trgovački lanac koji ozbiljno radi. Takođe, moraju se imati u vidu troškovi distribucije. Morali bismo odjednom da uzmemo 10-15 objekata da bi nam se to isplatilo.

Kad očekujete onda da ćete ozbiljnije ući na tržište Beograda?
Pošto su stvari, po mom mišljenju, u nekom špicu krize, nikakve nagle pokrete nećemo praviti. Nema potrebe za žurbom. Po mojoj proceni, mi možemo u Vojvodini još 50 prodavnica da otvorimo bez problema. Ako se pojavi firma koja ima lokacije i da mi to možemo da pokrijemo finansijski, ja bih to rado uradio i sutra. U igri su dve verzije – ili da kupimo neko preduzeće koje ima 10 radnji ili da jednu po jednu otvaramo. Ja sam skloniji tome da otvorimo skladište u Jagodini, na primer, i da odatle polako pravimo krug prema dole i prema nazad i da se spajamo prema Beogradu. E, onda možemo da napravimo reklamu na nacionalnom nivou.

Da li je u planu i ulazak u neke druge gradove van Vojvodine?
Sasvim sigurno. Nama je cilj da postanemo najozbiljniji regionalni lanac ovog tipa trgovine. Nećemo da idemo u konkurenciju sa Delhaizeom, Ideom i svim tim velikim objektima. Specijalizacija je ključ. Takođe, uvek je najvažnije pitanje da li negde imate konkurenciju ili ne.

Da li radnje otvarate isključivo pomoću sopstvenih sredstava?
Ovo što radimo sa Supernovom će morati da ide uz pomoć kredita, jer su u pitanju veća ulaganja, oko 750.000 evra otprilike. Dići ćemo kredit koji će pokriti deo otvaranja novih radnji, a deo troškova ćemo snositi sami. To je baš zato što insistiram na tome da zadržimo dobru likvidnost prema našim dobavljačima, jer to nama omogućava da lakše dišemo, lakše se dogovaramo sa njima, ostvarujemo akcije…

Kako komentarišete najave o dolasku Lidla u Zrenjanin i druge gradove?
Lidl je jedan od najozbiljnijih trgovačkih lanaca i njegov ulazak će, po mom mišljenju, biti veoma dobar za srpsko tržište. On će doneti jedan potpuno novi vid trgovine. Ne očekujem da će to posebno uticati na nas, jer je to ponovo specifičan vid trgovine. Negde sam pročitao podatak da oni imaju 87% robnih marki. Kupac kad dođe kod njih neće baš doći da kupi Coca-Colu ili Nestlé, nego će to biti proizvodi koji su dobrog kvaliteta ali ‘no name’. Biće ljudi koji će biti razočarani kada to shvate i koji će i dalje ići u druge trgovine jer žele da kupe brendove, a biće i onih kojima je najvažnija cena i koji će ići u Lidl.

Šta nam možete reći kada je u pitanju razvoj Gomexovih robnih marki?
Mi sada imamo 68 proizvoda koji su naša robna marka. U tim kategorijama smo apsolutno konkurentni. Imamo Panoni robnu marku koja se tiče prehrane, Fado čajeve i kafu, Twist hemiju, Twist i Beauty kozmetiku. 2010. nam je robna marka činila 1% ukupne prodaje, a 2011. je prešla 5%. Na nekim pozicijama nam je naša robna marka najprodavanija. Konstantno radimo na širenju asortimana robnih marki. To će biti jedan od glavnih pravaca razvoja u budućnosti.

Kako radite distribuciju?
Mleko i hleb se rade ambulantno. Distribuciju radimo kao da je izdvojena, vodimo je kao poseban segment, gde ja znam plate, lizing, gorivo, popravke – sve ide na jedan račun koji delimo sa brojem kilometara i vidimo koliko nas košta. Mislim da će u narednih 5 godina jedan od zahteva koje ću staviti pred moje zaposlene biti da osim nekih proizvoda koji zahtevaju specifične režime prevoza, sve sami radimo, jer bi nam to pomoglo da zaista apsolutno kontrolišemo prodaju i da sami gospodarimo zalihama. Nije jedna trgovačka firma u Srbiji propala jer nije kontrolisala zalihe.

Čime je Gomex, po Vašem mišljenju, zaslužio regionalnu nagradu Biznis partner 2012. u oblasti poslovanja u maloprodaji?
Ne znamo ni ko nas je predložio za tu nagradu, što je dobra stvar. Znamo da imamo dobre odnose sa dobavljačima jer nas niko ne zove za plaćanje. Činjenica je da iz godine u godinu povećavamo prodaju, da nismo imali nijedan sudski spor. U saradnji sa dobavljačima smo ozbiljni i realni, pa se verovatno iz toga rodila i ova nominacija, odnosno priznanje.

Kako ocenjujete trenutnu situaciju na maloprodajnom tržištu Srbije?
Ponovo se značajno povećao udeo ‘crnog tržišta’. Opet se za sveže meso i suhomesnato ide na pijacu. Vrlo je interesantno da neko drži na pijaci robu sa mađarskom deklaracijom i da to nikoga ne zanima. Nema tu ni sakrivanja, ti proizvodi se najnormalnije prodaju. Imamo situaciju da neko ispred naše radnje prodaje suhomesnate proizvode iz Mađarske na suncu, a kod nas inspektor zabada u frižider termometar da izmeri kolika je temperatura. Mi imamo naše udruženje u Beogradu – Sektor trgovine pri Uniji poslodavaca, gde je učlanjena većina velikih lanaca. Jedan od najvećih problema na koji mi stalno ukazujemo je prepisivanje propisa. Ima mnogo dobrih ideja u drugim zemljama, ali teško ih je kalemiti na sprsko tlo, kada prosto nema uslova za to.

Da li Sektor trgovine, po Vašem mišljenju, postiže neke rezultate?
Prvi veliki uspeh je da smo uopšte organizovani. Došli smo u situaciju gde izgleda kao da razgovaramo sa zidom. Trgovina u BDP-u učestvuje sa oko 17-18% i zapošljava oko 180.000 ljudi, a ne postoji ministarstvo trgovine. To će nas koštati, to je sigurno. Trenutno radimo na predlozima za promenu zakona o radu, a fokusirali smo se i na već pomenutu uredbu koja je stvarno veoma štetna. Mi želimo da se dokažemo kao organizacija, da stvorimo partnerski odnos sa državom, ali to je proces koji će trajati.

Šta je ono što smatrate da treba hitno da bude promenjeno?
Zakon o radu deklarativno forsira zapošljavanje, ali realno forsira nezapošljavanje, jer da nije tako ne bi bilo 24%, već recimo 10% nezaposlenih. Tražimo da se ljudi lakše zapošljavaju i lakše otpuštaju. Trebalo bi kad dobro ide da povećavate zapošljavanje, kad loše ide da smanjujete zapošljavanje i održavate firmu zdravom. Ovako, ako ste zaposlili 1.000 radnika, može vam 50% opasti promet, ali nećete imati mogućnost da ih otpustite. Radnici su formalno zaštićeni, a u stvari oni ne dobiju plate ili im se ne uplate doprinosi, a firma polako propada. Takođe, ako zaposlite nekog godinu dana pred penziju, dužni ste da mu isplatite otpremninu kao da je ceo radni vek radio kod vas, što je potpuno van pameti. S druge strane, u mnogim delovima poslovanja, ljudi koji imaju više godina su daleko produktivniji. Nama nisu potrebne specijalne beneficije kako bismo zaposlili starije ljude, ali ne moraju ni da nas opterećuju tako da nam se to ni ne isplati. Zatim, sanitarni pregledi se rade na svakih šest meseci i to je priličan trošak. Osim toga, sada ako neko hoće da radi u trgovini mora da ima položen higijenski minimum – najniži nivo znanja, po principu da učiš da kada izađeš iz toaleta moraš oprati ruke i slično. Opet, da se to polaže jednom bilo bi u redu, ali sada je izašao novi pravilnik po kome to mora da se polaže svake četiri godine! Takođe, sad je izmišljeno da vozači moraju da idu na nekakvu obuku, praktično da polažu državni ispit. Dobili smo ponudu od 50.000 dinara za ta dva nivoa obuke. Imamo oko 40 vozača, što znači da bismo morali da platimo dva miliona dinara za vozače koji već rade po 10-15 godina. Zakon bi trebalo da kaže od danas ćete morati da polažete takav i takav ispit da biste bili profesionalni vozači, ali to bi trebalo da važi samo za nove vozače. Neće naša privreda izdržati takve propise i uredbe. Moja predviđanja za blisku budućnost su vrlo loša jer je većina naših problema autohtonog karaktera.

Koje tri stvari biste Vi prvo izmenili da dobijete vlast na nekoliko dana?
Ono što nama treba, realno, je depolitizacija, demonopolizacija, deregulacija i pravosudni sistem. Depolitizacija, pošto uticaj politike u svim sferama onemogućava da sistem funkcioniše. Demonopolizacija, jer kada postoji politizacija sistema, ono što prirodno sledi je monopolizacija. Deregulacija sistema – jer sad je najbitnije da se zaposle ljudi. Treba da deregulišemo sistem i spustimo ga na najniži nivo koji je održiv. I tu bi bilo grešaka i zloupotreba, ali prvo je cilj sa 24% da spustite na 10% nezaposlenost, da probudite sve potencijale koje imate kada su ljudi u pitanju. Kada se to dogodi, onda ćete ih ponovo ubacivati u sistem. Takođe, ako želimo da imamo tržište, moramo imati i pravosudni sistem. Rokovi plaćanja i slično treba da budu zaštićeni putem pravnog sistema da zaista možete onog ko vam nije platio da tužite sudu i da on plati veliku kamatu. Problem je i što niko ne može da tuži državu, što procesi mogu da se vuku godinama…

Kakvi su Gomexovi planovi do kraja ove godine?
Do kraja godine ćemo otvoriti 24 mala objekta i hipermarket o kome smo pričali. Do sada smo otvorili, pošto mi počinjemo sa otvaranjima 1. marta, 5 objekata – Borču, Titel, Kikindu, Novi Sad i Aradac. U narednih nekoliko dana imaćemo otvorenih 7 objekata. Ostali planovi se tiču širenja naše robne marke i sklapanja dugoročnih ugovora sa dobavljačima voća, povrća, suhomesnatog, čak i ulaženja u neke oblike vlasništva da bi to što bolje funkcionisalo. To znači da je moguće da ćemo ići u izgradnju hladnjače kako bismo imali tehničkih uslova da tu priču razvijamo dalje. Ono što je dugoročno naš zadatak je da se specijalizujemo za sisteme distribucije sveže hrane.

Gde vidite Gomex za 10 godina?
Mi vidimo Gomex kao najozbiljniji lanac u formatu superete. Mi se teritorijalno pokrivamo kako treba i polako se širimo. Ono što nam je bitno je da su nama objekti profitabilni. Postoje mnoge ozbiljne trgovine koje imaju neprofitabilne objekte, a drže ih i dalje. To je nelojalna konkurencija. Prodaješ ispod cene koštanja, praviš gubitak i uporno radiš dalje da bi zauzeo tržišno učešće, računajući da ćeš posle podići cene.

Marija F. Šmit