Bojan Rradun, Nectar

arfo0100-bojan-radun

(tekst objavljen u Progressive magazinu br. 100, septembar 2012.)

 

Bojan Rradun, izvršni direktor, Nectar

 

STABILNOST I RAZVOJ

 

“Verujemo da u roku od 5 godina možemo da iskoristimo veći deo potencijala koji sada imamo, da budemo značajno veća kompanija nego danas i da razmišljamo o investicijama na neka veća, a možda i malo udaljenija tržišta. Ali, prioritet danas je da maksimalno optimizujemo poslovanje, pa kad nam rezultati i nivo zaduženosti budu dozvoljavali razmišljanje o nekim većim investicijama nego što je bio Fructal, videćemo u kom pravcu ćemo se kretati.”

 

Kompanija Nectar se poslednjih godina razvijala velikom brzinom, prerastavši u ozbiljnog regionalnog igrača i lidera na mnogim tržištima. Slogan najpoznatije reklamne kampanje kompanije – ‘nije svejedno’ postao je poslovna filosofija, a poklanjanje pažnje detaljima i insistiranje na vrhunskom kvalitetu donelo je ove godine Nectarovim proizvodima prestižnu nagradu Superior Taste Award. O tome šta je potrebno kako bi se stvorila i vodila jedna ovako uspešna kompanija, kao i o napretku u integraciji Fructala, poslednjim investicijama i planovima, razgovarali smo sa Bojanom Radunom, izvršnim direktorom Nectara.

Od prethodnog intervjua za Progressive magazin prošlo je više od 6 godina. Da li se i na koji način kompanija Nectar promenila tokom svog ‘odrastanja’ u ozbiljnog regionalnog igrača?
Nectar se dosta promenio. Kao kompanija smo za ovih 6 godina postali veći i profesionalniji. Svakoj investiciji i svakom biznis planu pristupamo još pažljivije i opreznije, jer smo videli da, na primer, kriza za kakvu biste 2007. rekli da je nemoguća, predstavlja i te kako realnu pretnju. Takođe, kompanija je ‘narasla’, pa su samim tim određene procedure postale malo komplikovanije i sporije, ali se i dalje trudimo da zadržimo brzinu reagovanja kao komparativnu prednost porodične kompanije. I sada su u toku značajne promene, jer je preuzimanje Fructala za nas ogroman korak i ogroman izazov.

Koje momente biste izdvojili kao najvažnije za Nectar u pomenutom periodu?
Prodaja Fresha Coca-Coli je bila važan momenat u našem razvoju. Dobili smo za konkurenta kompaniju koja je najjača na svetu u oblasti bezalkoholnih pića, bili smo spremni na to i uspeli smo da svoju lidersku poziciju očuvamo, a od njih smo određene stvari i naučili. Zatim, 2008. smo na tenderu kupili Hebu iz Bujanovca, koja je nekad bila vrlo blizu liderske pozicije na ovim prostorima, a kasnije je imala organizacionih i poslovnih problema. Uspeli smo da se izborimo sa restrukturiranjem dosta uspešno. Ono čime nisam zadovoljan je što potencijal Hebe nismo do kraja iskoristili, ali svakako radimo na tome. Kupovina Fructala je bila veliki događaj za kompaniju, ali i za celu našu državu. To je prva značajna investicija koja se desila u obrnutom smeru. I ne samo to, uspeli smo da kupimo kompaniju koja je bila sinonim određene industrije i modernog poslovanja. Međutim, koliko god da možemo da se ponosimo kupovinom Fructala, zaista smo dobili u ruke i jednu veliku odgovornost. Pod našim okriljem su sada kompanija i brend koji postoje skoro 70 godina i mi se zaista sa punim poštovanjem prema njima odnosimo, ali imamo i jasne ciljeve koje želimo da ostvarimo i koji se ne smeju dovoditi u pitanje. Ono što se u ovih 6 godina takođe dešavalo su naš organski rast i dosta ozbiljne investicije u razvoj primarnog sektora, koliko samog voćarstva u okviru kompanije, toliko i baze kooperanata u Srbijii i šire.

Kako biste opisali trenutnu situaciju na srpskom tržištu?
Kupovna moć pada u čitavom regionu, a sa njom i potrošnja. Očekujem da i u Srbiji i u ostalim zemljama dođe do dalje konsolidacije, jer sa ovakvim uslovima na tržištu i sa ovakvom kupovnom moći mali proizvođači prosto neće moći da izdrže. Maloprodaja je još u fazi razvoja, ekspanzije i konsolidacije. Neke kompanije imaju problema što su se preinvestirale, neke što gube tržišni udeo, neke su neprofitabilne. Maloprodaja je daleko od svog vrhunca. Značajno se popravila situacija u proteklih 4-5 godina, ali još uvek mnogo ljudi, pre svega u srednjem menadžmentu maloprodajnih lanaca, misli da su im dobavljači neprijatelji, umesto partneri. Postoje, naravno, izuzeci.

Kakva je današnja pozicija Nectara na tržištu Srbije i regiona?
Konsolidovano, Nectar i Fructal su sada apsolutni lider u jugistočnoj Evropi. U Srbiji smo apsolutno broj 1. U Sloveniji, BiH i Crnoj Gori smo takođe lideri, u Makedoniji smo broj 2, u Hrvatskoj broj 3 ili 4, u Bugarskoj smo među prva 4 igrača, a u Albaniji smo tek sada ozbiljno ušli na tržište. Nelogična je pozicija koju Fructal i Nectar imaju u Hrvatskoj, a pre svega Fructal. Ispada da Fructal i Nectar prodaju 5 puta više svojih proizvoda na tržištu BiH nego na tržištu Hrvatske. To je nelogično ako se uzmu u obzir broj stanovnika, kupovna moć, činjenica da je po svim istraživanjima Fructal u Hrvatskoj među dva najpoznatija brenda, pa se tome još doda turistička sezona i broj turista iz Slovenije. Sve to govori i o zaštićenosti hrvatskog tržišta različitim nametima, carinama, taksama, što će se promeniti ulaskom Hrvatske u EU. Veliki deo problema predstavlja i otpor koji postoji u Hrvatskoj, ne samo prema proizvodima iz Srbije, kako smo mi to dugo verovali, nego uopšte prema proizvodima koji dolaze sa strane, pre svega iz regiona.

Da li smatrate da će domaći proizvođači imati značajnije koristi od ulaska Hrvatske u EU?
Iskreno verujem da hoćemo. Saradnja sa tržištem Hrvatske će biti ista kao sa tržištem Bugarske ili Rumunije. Neki proizvodi iz Srbije postaće konkurentniji na hrvatskom tržištu nego što su danas, a određeni proizvodi iz Hrvatske, ukoliko se ne budu proizvodili u nekoj drugoj zemlji koja će ostati članica CEFTA-e, će biti manje konnkurentni. Međutim, ne treba gubiti iz vida da se datum kada ćemo i mi svesti svoje carine na nulu dosta brzo približava. Sve u svemu, verujem da će ulaskom u EU tržište Hrvatske morati da postane otvorenije za proizvode iz inostranstva generalno, a samim tim i za proizvode iz Srbije.

Na kojim ste sve stranim tržištima prisutni sa Nectarom, Fructalom i Hebom?
Osim regiona, gde nastupamo ozbiljno i organizovano, prisutni smo u Italiji sa Fructalom i sada sa Nectarom. Moram priznati da sam pozitivno iznenađen napretkom koji tamo ostvarujemo. Sve u svemu prisutni smo na velikom broju tržišta. Po izveštaju za drugi kvartal ove godine izvezli smo robu u 58 zemalja.

Koje tržište je trenutno najinteresantnije, izuzimajući region? Da li je u planu širenje izvoznih aktivnosti?
Posle smirivanja situacije u Libiji, dosta brzo smo uspeli da ostvarimo određenu tržišnu poziciju u toj zemlji. Pokušavamo da iskoristimo komparativnu prednost Fructala koja je u tome što se nalazi na manje od 50km od luke u Kopru. Brodski transport koji nam je na dohvat ruke, a koji je prilično jeftin, nam daje mogućnost da pokušamo da ozbiljno nastupimo na nekim dosta udaljenim tržištima. Ipak, planiramo da u naredne tri godine budemo fokusirani na zemlje bivše Jugoslavije, Albaniju, Bugarsku i Italiju. Ostali izvoz nam je takođe bitan, ali neka ozbiljna ulaganja i konkretna tržišta na kojima bismo organizovano nastupali nisu trenutno u planu.

Kakve rezultate je Nectar zabeležio u prvoj polovini ove godine, da li ste zadovoljni postignutim?
Godina je teška, ali ne mogu da kažem da je ijedna od 2008. pa na ovamo bila laka. U Fructalu imamo, s obzirom na konsolidaciju, i neke troškove koji nisu redovni. I u slovenačkom i u makedonskom Fructalu bile su u poslednjih 6 meseci aktuelne investicije, na svim lokacijama, kao i u Srbiji. Za sedam meseci ove godine, naša konsolidovana prodaja iznosila je cca 78 miliona evra. Generalno, rezultati su dosta dobri, ali da su neke okolnosti bile drugačije moglo je da bude i značajno bolje. Mnogi inputi su vezani za evro, pa je devalvacija od oko 15% koju smo imali u prvoj polovini godine značajno uticala na troškove poslovanja i da vam se profit koji ostvarite u dinarima u realnoj vrednosti smanji.

Koji brendovi donose Nectaru najveću zaradu?
Ovo pitanje me je navelo da se zamislim. Najveću zaradu, naravno, donose premijum brendovi. S druge strane, nominalno najveći deo profita čine oni proizvodi koji imaju najveće volumene, tako da je Fructal sada veoma bitan u našem portfoliju. Life, sa kojim smo lideri u premijum kategoriji i kojim se ponosimo, takođe nam je veoma važan u smislu profitabilnosti. Ali, kada se sve sabere i podeli, najveći deo našeg profita dolazi od Nectar Familyja – proizvoda po kome smo i prepoznatljivi i koji nam nosi najveći deo prodaje i samim tim i profita. Takođe, značajan deo zarade kompanije dolazi iz prodaje voćnih koncentrata i kaša, pre svega na tržištima Rusije i EU.

Kakve su poslednje novosti i dalji planovi u vezi sa Fructalom? Šta je sve urađeno na vraćanju nekadašnjeg ‘sjaja’ i pozicija ovom brendu?
U toku je reorganizacija. Razni delovi kompanije i službe se objedinjuju i poslovaće jedinstveno – od prodajne službe, preko marketinga do razvoja. Treba napraviti organizaciju koja će zaista biti regionalna, učiniti je efikasnijom nego što je bila kada su kompanije bile odvojene, uskladiti različite korporativne kulture, tako da su u toku zaista velike promene. Plan nam je da na svim tržištima gde smo prisutni, a gde je Fructal u proteklih desetak godina izgubio pozicije, učinimo sve da on dobije svoj stari ‘sjaj’. Za ovih prvih 8 meseci našeg upravljanja Fructalom, urađene su pripreme za neke stvari koje će se desiti, promene u proizvodnom portfoliju, redizajniranje proizvoda… Ono što ste mogli već da vidite je da smo manje-više u celoj regiji imali reklamne kampanje za Fructal, što se dugi niz godina nije moglo videti. Sve to je samo početak procesa koji će sigurno trajati nekoliko godina, jer preko noći, nažalost, ništa nije moguće.

Jedna od poslednjih investicija Nectara bila je u Delišesovu hladnjaču. Da li je ona počela da radi pred ovu sezonu kako je planirano?
Kupili smo ostatak imovine koji nije prodat na prethodnim tenderima – hladnjaču i fabriku za proizvodnju sokova koja se nalazi u Lepenici pored Vladičinog Hana. U renoviranje hladnjače smo uložili oko dva miliona evra, bila je u lošem stanju, ali važno je da smo stigli da je pustimo u rad krajem maja. Celu sezonu voća smo radili, ne punim kapacitetom, ali sa dosta dobrim uspehom. Plan je da se kapacitet širi, tako da će biti ulaganja i naredne godine, ili možda već na jesen ove godine.

Koliko i na koji način će ova investicija doprineti Nectarovim rezultatima? Gde će biti usmerena naredna ulaganja?
U oblasti u kojoj mi poslujemo i sa sadašnjom veličinom kompanije, sirovine su od presudnog značaja. Kupovinom te hladnjače i još dve koje su u procesu preuzimanja, širimo otkupnu bazu, jer su se količine koje su nam potrebne značajno povećale. Osim toga, trudimo se da doprinesemo razvoju voćarstva i naše baze kooperanata. To nam je jedan od strateških pravaca razvoja. Ove godine i sledeće, osim strateških ulaganja – u hladnjače i skladišne i preradne kapacitete, najveći deo investicija će biti usmeren na objedinjavanje dve kompanije i podizanje efikasnosti. Imamo značajna ulaganja u informacione sisteme, u automatizaciju određenih procesa i ulaganja u tržišta, pre svega ona gde imamo potcenjenu poziciju. Po našim procenama veličine tržišta, tržišnih učešća, značaja naših brendova na pojedinim tržištima u regionu, mi verujemo da u roku od 3 do 5 godina možemo da dupliramo svoju prodaju i količinski i vrednosno, ali to zahteva značajna ulaganja u tržište i mnogo rada i energije celog tima.

Šta je trenutno aktuelno kada se radi o Nectarovim i Hebinim brendovima? Da li su u planu neki noviteti?
Ono što je novina i što će se veoma brzo pojaviti na tržištu su dečje kašice pod brendom Nectar koje se proizvode u Sloveniji, po standardima EU. Fructal već ima Frutek, a nove kašice se proizvode u istim proizvodnim kapacitetima, ali po drugim recepturama i sa drugim ukusima. Sada, tako, imamo Nectarove proizvode za potrošače od 4 meseca, pa nadalje. Takođe aktuelne su nagrade koje smo dobili. Nekoliko ukusa Nectar Lifea, Heba Strong i Tomatello su dobili ‘Superior Taste Award’, nagradu koja ima međunarodno veliki značaj i koja je, čini mi se, čak više pažnje izazvala van Srbije nego u Srbiji. Zaista smo ponosni što će nekoliko naših proizvoda u naredne dve godine nositi njihov žig i tu nagradu na ambalaži. Za nas je najinteresantnije što je nagradu dobio i Tomatello kečap, koji smo lansirali pre manje od godinu dana. Ove nagrade su za nas veoma važne, ali, ipak, mi nismo kompanija koja se previše trudi da dobija priznanja. Meni lično su najvažnija priznanja lojalnost naših potrošača, poslovni rezultati i naše tržišno učešće.

Kako se stiže do vrhunskog kvaliteta kakav je potreban za ‘Superior Taste Award’?
Na ovo pitanje bi najbolji odgovor mogli da daju naši tehnolozi. Ono što ja mogu da kažem je da, kako bi napravili vrhunski proizvod, prvo morate da imate vrhunske sirovine. To je razlog što mi toliko ulažemo u tom pravcu. Nijedna receptura vam ne može pomoći ako u proizvod stavite loše sirovine. Ono što je drugi preduslov za kvalitetan proizvod je profesionalni tim ljudi koji se pošteno bave svojim poslom i vole ga. Ne jednom sam bio u situaciji da nam služba kontrole kvaliteta ili služba razvoja ne dozvoljava da lansiramo neki proizvod jer oni nisu zadovoljni kvalitetom.

Koji je ‘tajni recept’ pomoću koga jedna kompanija od potpuno nepoznate može postati lider u proizvodnji sokova i nektara u jugoistočnoj Evropi za tako kratko vreme? Koji su to ispravni potezi koje ste vi vukli, a koje je konkurencija propustila?
‘Tajni recept’ ne postoji, ali postoji nešto što je neophodno za uspeh, a to je istrajnost. Ja sam upoznao mnogo ljudi u poslovnom svetu koji su mahom mnogo iskusniji i stariji od mene, ali nisam upoznao nikog ko nije imao padove u svojoj karijeri. Postoje oni koji te padove izdrže, amortizuju i istraju u nekoj svojoj ideji i ti najčešće uspeju. Jednako je važno i biti realan i čuti i tuđe mišljenje. Ako ste istrajni, ali ste u startu pogrešili i niste spremni da čujete drugačije mišljenje, onda vas istrajnost može odvesti samo u još veći problem. To su dve stvari za koje mislim da su ključne. Takođe, mnogi su doveli sebe u problem, jer kao vlasnici nisu bili spremni da sebi priznaju da za neki novi način ili obim poslovanja nisu dovoljno stručni i da treba da dovedu nekog ko jeste i da mu daju adekvatna ovlašćenja i adekvatnu motivaciju. Imali su pristup ‘to sam ja napravio, samim tim ja znam najbolje šta je dobro za moju firmu’, što ih je dovelo tamo gde su sada.

Šta biste savetovali proizvođačima sokova i drugih proizvoda koji se danas ‘probijaju’ na tržištu?
S obzirom na trenutno okruženje i ukupnu nestabilnost u regionu, nestabilnost naše privrede, u ovom trenutku, ja ne bih nikome savetovao da žrtvuje profitabilnost zarad rasta, jer u ovakvim periodima neprofitabilan rast može da dovede do kolapsa kompanija.

Koliko je za uspeh Nectara presudno što je u pitanju porodična kompanija?
Smatramo da je važno što smo porodična kompanija. Često me pitaju kako je moguće da smo najviše napredovali u doba krize. Mislim da je to upravo posledica činjenice da smo porodična kompanija i da smo tako i razmišljali. Porodične kompanije su uvek malo konzervativnije, ne donose ishitrene odluke i spremne su da žrtvuju kratkoročne ciljeve zarad ostvarenja dugoročnih. Menadžeri u kompanijama u kojima njihov bonus i napredovanje karijere zavise samo od rezultata u jednoj godini nisu na to spremni. Kada uzmete 200-300 najvećih svetskih kompanija i izdvojite one koje su pod kontrolom porodica i one koje su otvorena akcionarska društva, možete da vidite ključne razlike. Porodične kompanije su po pravilu profitabilnije, imaju stabilniji razvoj, bez velikih skokova i padova, i u njima se menadžment u proseku zadržava duže.

Koliko kompaniju ‘koštaju’ stalne inovacije proizvoda, od ukusa do dizajna i pakovanja? Koliki procenat noviteta zaista bude pun pogodak i donese kompaniji profit?
Kako je u toku povezivanje kompanija, to je upravo pitanje kojim se ja trenutno najviše bavim. Jedan od problema koje mi je bilo dosta teško da rešim i nisam siguran da sam do kraja doneo ispravnu odluku, je bio da se postave parametri merenja uspešnosti svih organizacionih celina u kompaniji i upravo je bilo dosta komplikovano pitanje kako meriti performanse službe razvoja. Gledano ‘pravolinijski’, oni samo troše novac. Ali, zaista je moguće izmeriti uspešnost noviteta kroz broj lansiranih proizvoda, učešće novih proizvoda u prihodu, promet za koji su zaslužni proizvodi koje ste lansirali prethodne godine. Ja ne mogu da kažem da li je svaki deseti proizvod koji smo razvili bio pun pogodak ili svaki dvadeset peti. Važno je da ima onih koji su i te kako zauzeli svoje mesto na tržištu, u korpama i u srcima potrošača. Razvoj košta, ali bez razvoja i bez inovacija, kompanija dugoročno ne može da opstane.

Čime se rukovodite u poslovanju, na koji način radite procene i analize tržišta i donosite odluke?
Trudimo se da kada donosimo neku odluku imamo što više informacija na raspolaganju, makar imali i više informacija nego što nam treba. Redovno kroz istraživanja tržišta pratimo i kvantitativno i kvalitativno kretanja na tržištu i naša i konkurencije. Radimo stalno razne retail audite, fokus grupe, merenje kako nam se kreću imidž i lojalnost brendova. To su podaci koje dobijamo eksterno, a sa druge strane su podaci naše prodajne sile, tako da se trudimo da sagledamo sve to zajedno kad donosimo odluke. Postoje dve stvari koje mogu da budu opasne, jedna je da ne donesete odluku, a druga je da donesete pogrešnu odluku. Mi se trudimo da odluke donosimo brzo, ali i da imamo zaista što više podataka kako bismo minimizirali mogućnost greške. Ono što može često da se čuje od menadžera koji dolaze sa Zapada, pre svega iz Amerike, je da je smrt u detaljima. Neka ideja može biti dobra, ali ako ne posvetite pažnju svakom detalju i najbolja ideja može da se upropasti. Zato mi slogan ‘nije svejedno’ prihvatamo kao svoju poslovnu filosofiju i prema svakom aspektu poslovanja se tako i odnosimo. Svesni smo značaja edukacije i u nju ulažemo dosta i svake godine sve više. Trudimo se da ljudi koji su na određenim pozicijama imaju sva potrebna znanja da bi dobro obavljali svoj posao, čak i da imaju i širi dijapazon znanja da bi sutra mogli da napreduju i da bi sebe dugoročno videli u našoj kompaniji.

Koje su najveće prepreke na koje nailazite?
Na našem tržištu je ogroman problem nelikvidnost. Imate relativno čestu situaciju da vam određeni broj kupaca ode u stečaj i ostane dužan. Imate i jednu stvar koja je postala raširena pre svega među malim radnjama, a to je tzv. preregistracija. Na istom mestu, sa istim lagerom proizvoda na policama, danas zatvore radnju na svoje ime, a sutra je otvore na ime nekog rođaka, prijatelja, a dugovi ostanu na staroj firmi. To je veliki problem za sve kompanije koje imaju svoju raširenu distirbuciju, a mi snabdevamo više od 10.000 objekata mesečno direktno. Ono što može da bude zamerka našim državnim institucijama je da već izvestan broj godina u Srbiji one štite dužnike a ne poverioce, jer vi zakonski u takvoj situaciji ne možete ništa. A očigledno je da je neko niz svojih dobavljača prevario, praktično ukrao tu robu. Drugi problem je nestabilnost kursa, a treći kupovna moć potrošača. Ako želimo da nam raste BDP, moramo da podignemo potrošnju domaćih proizvoda i izvoz. Treba dobro da sagledamo šta je to što mi u ovoj zemlji proizvodimo što je ili supstitut nekom uvozu ili što je prosto domaći proizvod koji je dominantan i kako da podignemo potrošnju toga.

Da li smatrate da udruženja kao što je Srpska asocijacija menadžera uspevaju značajnije da utiču na poslovni ambijent u Srbiji?
I te kako nas čuju i vole da čuju naše mišljenje i naš stav, pogotovo što Srpska asocijacija menadžera ne predstavlja vlasnike kapitala nego ljude koji upravljaju kompanijama. Kroz naš glas se čuju problemi sa kojima se susreću ljudi koji svakodnevno rade u privredi. Što se tiče toga da li se nešto na bazi tog našeg glasa promenilo – bilo je slučajeva da smo bili uspešni, ali u mnogo više slučajeva smo dobili odgovor u stilu ‘ to bi bilo odlično, ali nažalost nije moguće’. Ja sam zadovoljan pomacima koje je SAM napravio od kada sam ja na njegovom čelu. Postali smo poznatiji, uvaženiji u određenim krugovima i uspeli smo da napravimo skup od regionalnog značaja na koji je došla većina predstavnika kompanija koje čine okosnicu privrede u celoj bivšoj Jugoslaviji. Uspeli smo da se konačno pošalje jasan signal da pojedinačno nijedna država u regionu ne može da opstane ako ne sarađuje sa ostalima.

Kakve su prognoze i planovi za 2013?
Nisam siguran na osnovu čega bih mogao da dam neki sud o tome šta očekivati, pre svega u Srbiji. Od toga šta će se dešavati sa platama i u javnom i u privatnom sektoru, sa penzijama, šta će se događati sa kursom dinara, sa kreditima, sa podsticajima za izvoz, će zavisiti i kretanja privrede u Srbiji. Mi poslujemo u celom regionu, poslovanje u Srbiji nam čini oko 35% ukupnog poslovanja, pa nam je nešto lakše jer su u ostatku regiona valute stabilnije. Međutim, kupovna moć svuda pada. U mnogim zemljama zaposleni imaju veće plate nego u Srbiji, ali su njihova izdvajanja svakog meseca za vraćanje raznih kredita tolika da je onaj deo koji im ostane za svakodnevnu potrošnju manji. Zemlje kao što je Slovenija se prvi put sreću sa rastom nezaposlenosti, ceo region je u ne baš sjajnoj situaciji. Posebnih planova nemamo, osim onoga što sam već naveo. Ali, ako vidimo da se dešava neki pozitivan impuls i da možemo da očekujemo bolje rezultate onda ćemo sigurno investicije koje smo, za sada, stavili na čekanje – aktivirati.

Kakve posledice će po vas imati suša?
Voće je ove godine bilo verovatno najskuplje u poslednjih 5-6 godina. Suša nije toliko uticala na količine, ali je uticala na tražnju i na cene voća. Na količine su uticali prolećni mrazevi – rod breskve je bio neuporedivo manji u celoj Evropi nego prošle godine. I kada uzmete s jedne strane, sušu, skupo voće, a s druge strane rast evra, to će neminovno dovesti do određenog rasta cena. Mi ćemo morati da prihvatimo određeni pad profitabilnosti u drugoj polovini godine, jer nećemo moći da celokupan rast troškova prenesemo na potrošače. Sva naša podizanja cena su minimalna, koliko je neophodno da ne bismo ugrozili poslovanje.

Kakve su ambicije Nectara u narednih 5-10 godina?
Ideja jeste da ostanemo porodična kompanija. Ne znam da li ćemo ostati 100% porodična kompanija ili ćemo privući druge investitore ako tako vidimo prilike za brži i profitabilniji rast. U svakom slučaju nam je ideja da ostanemo kompanija koja je pod kontrolom naše porodice, a ambicije za rast su velike. Verujemo da u roku od 5 godina možemo da iskoristimo veći deo potencijala koji sada imamo, da budemo značajno veća kompanija nego danas i da razmišljamo o investicijama na neka veća, a možda i malo udaljenija tržišta. Ali, prioritet je da maksimalno optimizujemo poslovanje, pa kad nam rezultati i nivo zaduženosti budu dozvoljavali razmišljanje o nekim većim investicijama nego što je bio Fructal, videćemo u kom pravcu ćemo se kretati. Ne bi bilo dobro da se previše zanosimo onim što će biti za 10 godina, pa da zanemarimo ono što treba da uradimo danas.

Marija F. Šmit