Arik Gilboa, Doncafe

ARIK GILBOA, GENERALNI DIREKTOR DONCAFEA

(tekst objavljen u Progressive magazinu br.28,septembar 2006.)

VIZIJA – TRŽIŠNI LIDER

Arik Gilboa, generalni direktor Doncafea: “Nova fabrika u Šimanovcima, vredna osam miliona evra, omogućiće nam proizvodnju kafe, ne samo za prostor bivše Jugoslaviie, nego i za zemlje u okruženju”.

Promena vlasničke strukture, konsolidacija poslovanja,novi vizuelni indetitet, investicije, sve
su to bili povodi za razgovor sa Arikom Gilboom, generalnim direktorom Doncafea.

Kako je nastala kompanija Strauss Elite?
Strauss Elite je izraelska kompanija. Nastala je potpunim spajanjem kompanija Strauss i Elite. Strauss je osnovala porodica Strauss, koja je emigrirala iz Nemačke 1936. Otprilike u isto vreme, osnovana je kompanija Elite, koja se bavila, pre svega, konditorskim proizvodima i kafom. Strauss je 1997. kupio kontrolni paket u Elitu, što je bio ogroman korak za FMCG sektor u Izraelu, u to vreme. Zatim je 2004. spojio ove dve kompanije u jednu, koja je poznata kao Strauss Elite. Danas, vrednost prodaje Strauss Elitea iznosi blizu jedne milijarde evra godišnje, imamo 6.700 zaposlenih svuda u svetu, oko 23 fabrike koje proizvode različite kategorije proizvoda i poslujemo u 11 zemalja. Baza kompanije je u Izraelu, a internacionalne aktivnosti, koje su 95 odsto bazirane na kafi, uglavnom su u centralnoistočnoj Evropi i Brazilu. U Izraelu smo prilično jedinstvena kompanija, jer imamo partnere – gigante. Jedan je Unilever, najveća FMCG kompanija na svetu. Sa njima imamo partnerstvo u sladoledima, ono što se u Srbiji zove Algida, u Izraelu se zove Strauss. Imamo Unileverov znak, ali je ime Strauss, jer je Strauss jak brend u Izraelu. Strauss je vlasnik 49, a Unilever 51 odsto, dok je menadžment Straussov. Drugi naš partner je Pepsico Frito Lay, koji je najveći na svetu za slane grickalice. Još uvek ih nema u vašoj zemlji, ali će verovatno doći u skorije vreme. Odnos je 50 Strauss Elite i 50 odsto Pepsico Frito Lay. Treći gigant je Danone, koji je vlasnik 20, a Strauss 80 odsto u proizvodnji mlečnih proizvoda. Danas je Struss Elite najveći proizvođač hrane u Izraelu, a saradnja je bila pravi ključ za ovako dobar biznis.

Prisutni ste i na inostranim tržištima?
Ako posmatramo strane operacije, opet je Strauss Elite nastupio na jedinstven način. Porodica i menadžment odlučili su da se fokusiraju samo na kafu. Rekli su: ako izgubimo fokus u inostranstvu, nećemo biti ništa, ili će nas biti svuda pomalo, ali ni u čemu nećemo biti zaista jaki. Odlučili su da vizija internacionalnog biznisa bude ‘biti tržišni lider’, što za nas znači prvi ili drugi, ali ne i treći. To uvek može da se postigne, samo je pitanje koliko će to da vas košta. U Izraelu, na primer, 28 odsto Strauss Elitovog biznisa čini kafa, 20 odsto su slatkiši, 28 odsto mlečni proizvodi, devet odsto sladoled, a slani program četiri. Konzumacija van kuće (AFH sektor) je šest odsto, i pet odsto ide na salate. Samo mlečni proizvodi u Izraelu su veliki kao naš ukupni biznis sa kafom širom sveta. U svetu, sa kafom, napravili smo ogromne korake. Samo pre nekoliko godina bili smo tek jedan od igrača na tržištu kafe, od 2006. smo šesti na svetu. Na putu smo da budemo peti. Rastemo. Verovali smo da smo tako jaki, jer smo sve vreme gledali kroz prozore mogućnosti i fokusirali se na kafu, i to pre svega tursku kafu. Danas smo broj jedan u Poljskoj, Rumuniji, Ukrajini, Moldaviji, Belorusiji, Bosni, i naravno u Izraelu, gde imamo više od 72 odsto tržišta kafe. Broj dva smo u Bugarskoj, Srbiji, Brazilu, koji je drugi najveći potrošač kafe na svetu, posle SAD-a. U Makedoniji smo bili, ali ne sa našim menadžmentom, i planiramo povratak na to tržište. Naš prioritet su Srbija, Bosna, Makedonija i Crna Gora u isto vreme. Bićemo prisutni u nešto manjoj meri i u Sloveniji i Hrvatskoj, ali kao Doncafe. Plan je da budemo prvi na prostoru eks Jugoslavije.

Zašto ste napustili Hrvatsku?
Na hrvatsko tržište smo ušli svojevremeno sa Elit brendom. Dali smo sebi par godina da napravimo posao. Međutim, Franck je u Hrvatskoj vrlo jak brend i drži više od 70 odsto tržišta. Pored tako dobro poznatog brenda, nismo mogli da napravimo veći uspeh. Bili smo drugi brend, ali smo imali vrlo malo tržišno učešće, tako da smo odlučili da je isplativije da investiramo u druge zemlje. Slična situacija je bila i u Turskoj, s tim da, dok smo u Hrvatskoj držali šest odsto tržišta, u Turskoj smo imali oko 17 odsto tržišta, koje je međutim vrlo malo, tako da smo doneli odluku da napustimo i tu zemlju.

Kako ste se odlučili za saradnju sa Doncafeom?
Ušli smo u to partnerstvo 2003, kupili smo 40 odsto kompanije, a posle toga, 2005. u aprilu otkupili smo sve od lokalnog partnera, i postali jedini vlasnik Doncafea. Kako vam je poznata naša poslovna filozofija, potpuno je razumljivo zašto smo ovde i zašto smo se odlučili za kupovinu Doncafea. Ušli smo na ovo tržište zato što mislimo da ima mogućnosti, potrošnja je velika, zemlja je još uvek u razvoju, što je mogućnost za nas. Utvrdili smo da su naša tehnologija, iskustvo i know how mnogo bolji nego kod domaćih proizvođača, po mnogim istraživanjima. Zbog toga smo ušli u Srbiju. To je bila odluka o ulasku u celu bivšu Jugoslaviju. Kada smo došli u Srbiju, rekli smo: OK, želimo da budemo broj jedan, ili jak broj dva, tako da su postojale tri opcije. Prva je bila ući sa našim sopstvenim brendom Elite. Uradili smo procenu koliko će da nas košta da izgradimo brend, a da postanemo prvi, ili jaki drugi, što je ogromna investicija. Druga je bila da kupimo tržišnog lidera Grand, ili Doncafe. Bili smo u pregovorima sa obe kompanije i na kraju se ispostavilo da je za nas bolje da kupimo Doncafe. Tako da ono što smo zaista kupili jeste Doncafe brend, i deo tržišta sa njim, i od tog dana ga unapređujemo. Mnogi me pitaju da li će Strauss Elite jednog dana ući sa Elite brendom. Za sada to nije u planu, ali tržište je veoma dinamično, neki uslovi mogu da se promene, a mi uvek proveravamo da li naše odluke prate promene na tržištu. U budućnosti to može da se desi, ali moramo da sačekamo i da vidimo. U ovom trenutku, to je samo Doncafe brend, za koji mislimo da je dovoljno jak i voljen kod potrošača, i pokušavamo da ga još više razvijemo.

Tada je trajao medijski ‘rat’ između vas i Granda?
Ako gledate šta se dogodilo u biznisu od 2003, kada smo kupili 40 odsto kompanije, do danas, možemo da kažemo da smo 2004. u ovom poslu zajedno sa partnerom, izgubili 4,5 miliona evra. ‘Rat’ znači da su imali nelogičan budžet za marketing, ali ni jedna kompanija nije dobila veći tržišni udeo zbog toga. Bilo je važno samo boriti se i zadržati svoj udeo na tržištu. I šta se desilo kao posledica toga? Niko time nije dobio, ni potrošači, ni proizvođači. Naravno, ovo je unelo veliku napetost u posao. Logično, kao biznismeni mi želimo da budemo prvi, a s druge stane ne želimo da gubimo novac. Prema tome, ako sutra budemo želeli da budemo prvi, ispred konkurencije, to može lako da se uradi, pitanje je samo kolika je cena. Možemo da napravimo plan po kome ćemo u roku od dva, tri meseca prodati više od njih. Verovatno bi posle toga oni napravili drugi plan i prodali više od nas. Ali bi zajedno, u tom slučaju, ubili tu kategoriju. A ko će na kraju platiti – potrošači. U prvoj fazi potrošači će imati koristi od tog besmislenog rata. U drugoj fazi, na duže staze, svi će izgubiti zbog toga, uključujući i potrošače. To je dobro samo na kratke staze, a mi kao profesionalci ne možemo da gledamo na kratke staze. Moramo da gledamo da izgradimo jak biznis, koji će da traje, i to odgovorno. Odgovornost je jedna od ključnih reči u poslu. U prvoj četvrtini 2005. u kojoj smo još bili partneri, izgubili smo 450.000 evra za tri meseca i morali smo nešto da preduzmemo, zato što ovakvi gubici stvaraju problem u finansijskom toku firme. Ako partner koji ima 60 odsto, nema svež kapital da uloži u posao, da pokrije gubitke i da vodi dnevni posao, šta se dešava? Došli smo u takvu poziciju da nismo mogli da kupimo sirovu kafu, nismo mogli da platimo dobavljačima, jedva smo isplaćivali zarade zaposlenima, tako da je to bio skoro bankrot. Tada nam je postalo jasno da postoji samo jedna opcija – da mi kupimo njega, ili on nas. U toj poziciji, ako želiš da kupiš nešto, to možeš samo da uradiš ako imaš dovoljno para. Strauss Elite ima novca, jer je velika i profitabilna kompanija, i od tog momenta postaje stopostotni vlasnik i imenuje mene za generalnog direktora. Neki ljudi su mi čestitali na tome, a ja sam im odgov orio da nisam siguran u šta se upuštam. Bilo je jako teško povratiti poverenje radnika u kompaniju, pričao sam im o budućnosti, viziji, misiji, a oni su me gledali kao da ne znaju šta se dešava i šta im to pričam. Mi smo, naglašavam MI, a ne JA, jer je to vrlo važno, uspeli da završimo 2005. sa jednim milionom evra operativnog profita. Rešili smo sve probleme sa nedostatkom svežeg novca i problem platnog prometa, platili smo svim našim dobavljačima, i ne samo da smo isplatili sve plate na vreme, već smo ih i podigli u proseku za 22 odsto. Mnogo više smo investirali u naše ljude, u trening, obrazovanje, uživanje, uložili smo dosta para da repozicioniramo brend. Izašli smo sa svojim novim, ljudi kažu konceptom, ali to nije koncept za nas, već način života. Izašli smo sa životnom filozofijom ‘Doncafe inspiriše život’. Želimo da naši potrošači i ljudi na ovim prostorima uživaju u svakom momentu u malim stvarima. Kako bismo stigli do naših potrošača, morali smo prvo da ubedimo zaposlene da je moguće raditi, raditi mnogo, ali uživati u životu. Ponekad to izgleda kontradiktorno, ali nije. jer možeš da radiš mnogo, ali i da uživaš. U našoj kompaniji je veliki broj mladih (prosek godina zaposlenih je 33 godine), koji su stručni u svom poslu. Oni rade puno, ali ćete videti da su svi nasmejani i neposredni. Pre nego što smo prodali našu filozofiju života, ne kafu, našim potrošačima, prvo smo razgovarali sa našim ljudima. Rekli smo, ako možemo da ubedimo naše zaposlene da je Doncafe najpoželjniji poslodavac za njih, onda smo uradili veliki posao. Ima nas 300 zaposlenih i mi svi zajedno, od ljudi u proizvodnji, čistačica, do menadžera. Svako od nas će prenositi našu želju za uživanjem, svako od nas zna bar deset do 20 ljudi u ovoj zemlji, rođaka, prijatelja
i ići će od usta do usta, i ljudi će razumeti. jer mogu koliko hoću da vam govorim da smo najbolja kompanija, da su ljudi ovde srećni, ali vi ćete doći u ovu firmu, i od kola do moje kancelarije shvatiti da li govorim istinu ili ne. Tako smo, na primer, odmah napravili trpezariju i uveli besplatan ručak za sve zaposlene. Svakog meseca slavimo rođendane radnika, po horoskopskim znacima, to je jedan od načina na koji poboljšavamo atmosferu. Moja vrata su, recimo, uvek otvorena za sve zaposlene. Imamo interni magazin koji je namenjen svim zaposlenima, u njemu delimo informacije i uspehe. Kada imamo novu kampanju, prvo je delimo sa našim ljudima, a tek posle toga je lansiramo u magazinima, na bilbordima i u elektronskim medijima. Svi smo mi partneri sa istim ciljem. Očekujem i verujem da ćemo 2006. završiti sa oko 2,5 miliona evra operativnog profita, što je dva i po puta više nego prošle godine. Razvijamo nove proizvode, pakovanja, investiramo u partnere, a najviše u zaposlene. A zašto? Zaposlene smo prepoznali kao naš najvredniji kapital, i rešili da investiramo u njih, da ih inspirišemo. I verujte, to je vrlo brzo dalo rezultate, ljudi se mnogo više trude, i svako može da pruži mnogo više nego što misli, samo su mu potrebni uslovi i podstrek za to. Za mene je filozofija nešto primenijivo i veoma realno. A kako to postići – pusti ljude da donose odluke i ohrabri ih da daju inicijativu, ali moraš da im obećaš jednu stvar – ako pogreše da ćeš ih podržati. Tek tada će biti spremni da donose odluke i neće se plašiti grešaka. Tada će najbolji ljudi doći da rade sa tobom, jer svako želi da odlučuje o onome što radi, nebitno na kom je nivou. Ovo je način na koji dolazimo do ovakvih rezultata, i možemo mnogo više da uradimo u jednoj godini. To je za mene filozofija biznisa. Posle godinu dana rada, ovde osećam se kao najsrećniji menadžer u zemlji, jer kada bi došlo do takmičenja menadžment timova u ovoj zemlji, čak i da učestvuju Pepsi ili Coca-Cola, siguran sam da bi tim, kojim rukovodim, pobedio.

Da li je to i način za borbu protiv konkurencije?
Jedini način, ne postoji drugi. Veoma poštujemo konkurenciju, imaju dobru kafu, mada mi verujemo da je naša bolja, po kvalitetu, tehnologiji i trudimo se da uvek idemo dalje, da budemo drugačiji i pomeramo granice. Upravo je u toku najava naše nove ambalaže, koja će od svih proizvoda koje imamo formirati jednu Doncafe prepoznatljivu porodicu. To je ideja – kafa za svakoga, i onoga ko voli jaku kafu, i za devojku sa pirsingom, ali i za tradicionalnu damu… Novi dizajn Doncafe pakovanja karakterističan je po krugovima koji blagim preklapanjem formiraju dijamant. Zašto dijamant? Cilj nam je da naši proizvodi budu dijamant u kategoriji kafe. A dijamant je nešto kvalitetno, vredno, trajno, nešto što ljudi vole, posebno dame, koje i jesu prevashodno naša ciljna grupa. Sve one će moći sebi da priušte ovaj dijamant u kategoriji kafe. Ukoliko pogledate krugove koji se nalaze na novom pakovanju možete da vidite kako kružne linije čine da od statičnog proizvoda dobijemo proizvod koji kao da pleše. To budi pozitivna osećanja kod ljudi koji se približe polici, čak i ako kupuju drugu kafu, ili ne kupuju kafu uopšte. Drugo, zadržali smo naše boje u pakovanjima brendova, ali je dominantni dijamant u našoj korporativnoj Doncafe crvenoj. U ovoj reklamnoj kampanji će se pojaviti i neki zaposleni u Doncafeu, ponosni na to što mogu da predstave našu kompaniju i brend, što je morate priznati takođe drugačije od ostalih. Angažovali smo jednu od najboljih svetskih dizajnerskih kuća, Designe Bridge iz Londona. Potrošili smo mesece na to, ali od septembra ćemo imati novu ambalažu na policama. Već smo sa potrošačima počeli da komuniciramo stikerima, nalepnicama koje ih upoznaju sa budućim pakovanjem. Niko ko je napravio promene na pakovanju na ovom tržištu, bilo koja kategorija da je u pitanju, nije komunicirao sa kupcima mesecima ranije, kao mi, na ovaj način. Samo ta nalepnica nas je koštala oko 50.000 evra, ali nismo želeli da Doncafeovi potrošači budu zbunjeni, tako što će ugledati nešto što neće moći da prepoznaju – da li je to kafa koju koriste, ili neka druga. Imamo milione crvenih šolja na tržištu. Svakog meseca dobijamo obaveštenja od carine da krijumčari nelegalno uvoze u zemlju falsifikate naših crvenih šolja i pokušavamo to da zaustavimo. jer takve šolje su počele da se prodaju na buvljaku, na pijaci, a mi ih nikada posebno nismo prodavali. Ali, odlučili smo i što se toga tiče, da uvedemo inovacije, nova šolja je zadržala prepoznatljiv stari oblik, ali smo i na toj šolji krenuli sa novim, ‘igrajućim’ krugovima. Prvi smo predstavili tržištu Doncafe Ice coffe, jedinstven proizvod koji se rastvara i u hladnoj vodi ili mleku, izuzetno jednostavan za pripremu. Uvek se trudimo da našim potrošačima ponudimo nešto drugačije. Pored toga uveli smo i shelf talkers – maske za police, i siguran sam da smo na ovaj način unapredili trzište maloprodaje. Na osnovu dobrog planiranja, implementirali smo ove maske za tri dana u 66 prodavnica Maxija, i 60 C marketa, tako da su svi bili iznenađeni. Bili smo dobro organizovani, i pre nego što je iko shvatio šta se dešava, mi smo završili posao. Doncafe je ovog leta preuredio jedan veći kombi u pokretni kafić i poslao ga u obilazak svih važnijih lokacija u Srbiji. Ovaj neobični Doncafe karavan je postavljan na najatraktivnija mesta u gradovima u koje je stizao, na trgove, plaže, bazene, pokraj pijaca, šetališta, svuda gde se veliki broj građana okuplja i gde bi im prijalo besplatno osveženje Doncafeom. Ali, ovo je samo početak. Od jeseni imamo u planu i potpuno drugačija iznenađenja. Za sve ovo, moram da naglasim, dobili smo bitnu podršku marketinške agencije Leo Burnett i PR agencije McCann Erickson, koje smatramo partnerima, jer sa nama dele našu viziju i poslovnu filozofiju.

Gradite novu fabriku u Šimanovcima?
Kako smo unapredili način komunikacije, sada preduzimamo drugi korak u pravcu naše strategije imaćemo novu fabriku, za koju se već priprema zemljište. To će biti velika investicija. A zašto? Cilj je da dobijemo najbolju tehnologiju u proizvodnji kafe i da naši zaposleni dobiju bolje uslove za rad. Bićemo u mogućnosti da predstavimo i približimo ‘svet kafe’ ljudima u ovoj zemlji. Imaćemo centar za posetioce, salu za projekcije filmova o kafi i njenom putu od Brazila do šolje Doncafea, muzej sa prikazom istorije Doncafea i konzumiranja kafe u Srbiji. Imaćemo veoma lep ‘coffee shop’ u kome će ljudi moći da uživaju u kafi i poseban stakleni most iznad proizvodnje, tako da će posetioci moći da vide kako teče taj proces. U totalu, vrednost investicije je oko osam miliona, početkom ove godine investirali smo i dva miliona eura u potpuno nov vozni park. U novu fabriku selimo proizvodne mašine, u koje smo već ranije investirali. U trenutku kada otvorimo fabriku za javnost ona mora da bude najbolja. Završetak fabrike očekujemo do avgusta 2007, godinu dana od danas. Ta fabrika će imati mnogo veći kapacitet, nego što mi danas proizvodimo, zato što verujemo da ćemo u njoj proizvoditi i za zemlje u okruženju, i to ne samo za zemlje bivše Jugoslavije.

Kako su trgovci dočekali ove novine?
Voleo bih da trgovci sami kažu šta misle o Doncafeu, da li osećaju neke promene u odnosu na pre. Što se nas tiče, zaista se trudimo i korektni smo prema svim trgovcima, bili to veliki trgovinski lanci, ili STR-ovi. Verujemo da će nas i u budućnosti kupci voleti, jer stvaramo razloge za to. To je naš plan za budućnost i verujem da će onaj ko dođe posle mene razmišljati na isti način i verovatno će to biti jedan od naših menadžera. Bez obzira što smo mi strana, internacionalna kompanija, to će biti neko iz Srbije.

Da li ste zadovoljni saradnjom sa našim trgovcima?
Jesam. Mislim da su dobri, uglavnom razumni, verujem da će u budućnosti doći do promena na tržištu, veliki lanci će rasti, kao što to Delta sada radi, a vidimo i udruživanje Rodića i Mercatora. Ne znam šta će Vero i Metro da urade u budućnosti, kao i Interex, da li će sutra Carrefour ući na tržište, ili neko drugi. Očekujemo promene, trgovci će iz dana u dan morati da budu sve bolji, jer će konkurencija biti jača, moraće da budu moderniji, atraktivniji za potrošače i za nas je to budućnost, jer mi uvek razmišljamo kako da budemo privlačniji za kupce. Onog momenta kada trgovci počnu da posmatraju stvari na isti način, zbog konkurencije, prodavnice neće izgledati kao C Market juče – neprivlačno. Tada verujem da će nas videti kao prave partnere, a kompanije koje to ne budu mogle da prate izgubiće svoj udeo na tržištu. Zato verujem da Delta to razume, kao i Rodić i Mercator. Kada idete u Vero veoma je lep za kupovinu, možete da uživate kupujući, kao i u Maxiju i Mercatoru, a verujem da će sada ponešto od Mercatora doći i u Rodić, i obrnuto. Siguran sam da će se polako i ovo tržište razviti.

Kakva je sudbina malih trgovaca?
Moraće da napreduju, da se modernizuju, da budu atraktivniji, da se usavrše. Ljudi neće želeti da kupuju u malim, neuglednim radnjama. Takve radnje će se, ili zatvoriti, ili će se unaprediti. I u razvijenijim zemljama opstali su mali marketi. Ne mogu potrošači za svaku sitnicu, kao što su hleb, mleko, ili kafa da idu u velike kupovine, nego će to uraditi u najbližoj radnji. Međutim, one moraju da budu atraktivnije, ne samo cenama, nego i vizuelnim doživljajem, odabirom proizvoda, kao i uslugom i toplinom komunikacije koju će ostvariti s potrošačem. Možda će doći i do organizovanja malih trgovaca, ali nije lako biti partner i biti spreman na kompromise, jer mali trgovci imaju različite interese i ne razumeju da kompromisom mogu da postignu više. Koliko će biti uspešna njihova saradnja, zavisi samo od njih samih.

Kada se mogu očekivati veliki, strani lanci?
Verujem da to zavisi od toga kako će Delta grupa i Mercator upravljati ovim tržištem. Ukoliko budu dovoljno brzi, mogu da blokiraju ulaz drugim internacionalnim lancima, da ovo tržište ne bude dovoljno atraktivno za njih. Na primer u Izraelu, koji je vrlo razvijena zemlja, nema ni jednog internacionalnog lanca, sve su lokalni igrači. Domaći lanci u Izraelu nisu ostavili dovoljno atraktivnog prostora internacionalnim lancima, tako da su oni otišli u druge okolne zemlje.

Tatjana Ostojić