MIROSLAV MILETIĆ, DIREKTOR KOMPANIJE BAMBI-BANAT

(tekst objavljen u Progressive magazinu br.37, jun 2007.)

NOVA ERA ZA BAMBI – BANAT

Koncern Bambi nastao je 1967. i 15. oktobra ove godine proslavlja četrdesetogodišnjicu uspešnog rada. U svakoj dekadi razvoja imao je svoje specifičnosti, a jedna od najbitnijih je ta što je startovao sa proizvodima iz sopstvene Bambi tehnologije, čime mali broj firmi u svetu može da se pohvali. U svojoj istoriji konstantno beleže uzlaznu liniju u poslovanju. 90-ih godina na Kosovu su imali dve fabrike koje su se bavile preradom kafe, proizvodnjom sokova, čak i preradom vina, i tada su zalazili i u repro lanac, pa su bili prehrambena industrija. Svoju koncepciju i viziju razvoja u poslednjoj dekadi vezali su za atribut zdrave hrane, pa otuda i naziv Koncern zdrave hrane. Od sredine 2004. posluju u sastavu Danube Foods grupe, a krajem 2006. pripojili su jednu od najstarijih konditorskih fabrika u Srbiji – Banat, i od tada posluju pod nazivom Koncern za proizvodnju i promet konditorskih proizvoda Bambi-Banat, sa 1.330 zaposlenih u četiri fabrike – dve u Požarevcu, jedna u Braničevu kod Golupca i jedna u Vršcu. Na čelu kompanije od 1995. nalazi se Miroslav Miletić, koji za Progressive magazin govori o njenom radu i rezultatima, planovima, ali i o situaciji u konditorskoj industriji, u maloprodajnom sektoru i još nekim stvarima.

Kako je došlo do ideje o spajanju sa Banatom?
Ideju o spajanju doživljavamo kao jednu potpuno prirodnu i na neki način, u početku spontanu, a onda i vrlo brižno rađenu, pripremljenu i na kraju izvršenu akviziciju. Ideja je sasvim logična, jer je u međuvremenu došlo do mnogih akvizicija i spajanja u ovoj industriji. Normalno je razmišljanje da se spojimo sa kompanijom koja nam je kompatibilna, mada oni rade i jedan deo programa konditorske industrije koji mi do tada nismo radili, ali koja može svojim brendovima, kvalitetom i položajem na tržištu da da značajan doprinos i našim rezultatima. Mogu reći da je to spajanje sa Banatom, putem pripajanja, jedna od najvažnijih stvari koja se deselia u prošloj, inače, rekordnoj godini poslovanja Bambija. To je jedna manja, ali potencijalna i jedna od najstarijih kompanija te vrste u našoj zemlji, jer obeležava 80 godina postojanja. Prošla godina obeležila je i početak nove ere Bambija – ulazak u pedesetogodišnjicu sa aspekta jedne jake, ne samo lokalne, nego i regionalne kompanije, u industriji koja je jedna od najjačih u našoj zemlji i izvozno najperspektivnija.

Do kakvih je organizacionih promena dovelo spajanje?
Banat je bio nekoliko puta manja kompanija pre nego što je ušao u naš sastav. Međutim, danas funkcionišemo potpuno jedinstveno. Sve naše fabrike su u jednoj radnoj jedinici Koncerna. Imamo objedinjene službe, menadžment, vođenje kompanije sa jednog mesta, iz Beograda. Zahvaljujući tom spajanju, Bambi je nakon 39 godina premestio svoje sedište iz Požarevca u Beograd, jer smatramo da je Beograd centar svih privrednih i drugih aktivnosti.

Da li je preuzet kompletan portofolio Banata?
To je jedno od vrlo bitnih pitanja, uzimajući u obzir to da je Bambi vrlo simplifikovana organizacija i firma, pre svega nalik na kompanije zapadnog tipa, posebno zbog toga što funkcionišemo sa standardima kvaliteta već deset godina – od 1997. Uložen je napor da se isti ti standardi kvaliteta implementiraju u Vršcu i da se na taj način njihova proizvodnja učini što modernijom i kvalitetnijom. S druge strane, preuzet je kompletan portfolio. Međutim, u tom portfoliju, kao i u našem, kreće se od nekoliko strateških postavki – onaj deo portofolija koji je ostao u Banatu, koji se segmentira u nekoliko grupa, od čokolada, barova, bombona, karamelica, bombonjera, doći će pod korporativni brend Bambi, jer je ispitivanje tržišta pokazalo da je izvanredna prepoznatljivost tog brenda. Promenili smo naziv firme u Koncern za proizvodnju i promet konditorskih proizvoda Bambi-Banat. Samim tim smo uvažili njihovu tradiciju i korporativni brend. I njihovi robni brendovi će u najvećoj meri zadržati svoje nazive.

Da li su planirani neki noviteti u asortimanu?
Radimo na redefinisanju čokolada. Želimo da ovom tržištu ponudimo još kvalitetniju, još ukusniju, prepoznatljiviju čokoladu iz Banata. Brend Jo-jo će zadržati u najvećoj meri svoja obeležja, normalno, biće redizajniran. I ovaj drugi deo čokaladnog programa će u najvećoj meri zadržati obeležje, ali će biti redizajniran, ne samo u domenu ambalaže, nego oblika pakovanja, oblika jediničnog proizvoda i slično. U Bambiju smo lansirali više od 20 novih SKU-a, tu mislim na brend Plazma, gde smo do 2006. imali pet, a sada imamo deset SKU-ova. Lansirali smo Plazmu klasik u novom kvalitetnom pakovanja, kao i Mini plazmu, a ove godine smo lansirali i dve ograničene edicije – Plazmu sa ukusom jabuke i cimeta i Plazmu sa ukusom lešnika. Međutim, verovatno ćemo ih uvesti u redovni asortiman, zbog dobrog odziva kod potrošača. Kompletan slani program je podveden pod robni znak Još! i imamo 12 različitih SKU-ova. U delu tvrdog keksa, gde smo jedan od najjačih igrača, smo kompletan program stavili pod znak Zlatni pek. Ovih dana smo lansirali keks Wellness, baziran na našem konceptu zdrave hrane u tri različita ukusa.

Koliko je trenutno tržišno učešće kompanije?
Ako govorimo o ukupnom tržištu konditorskih proizvoda, koje je imalo produkciju od 150.000 tona, od čega je dve trećine realizovano na domaćem tržištu, ukupno učešće Bambi-Banata u domenu keksa, vafla i slanih proizvoda je 23 procenta. Međutim, samo u delu keksa to je više od 36 procenata.

Kakvi su planovi za ovu godinu?
Želimo da budemo jak regionalni igrač koji će blizu 50 odsto proizvodnje bazirati na sopstvenoj tehnologiji, i da svoje proizvode ponudimo tržištima ne samo nekadašnje Jugoslavije nego i čitavog sveta. Planirano je da na kraju godine proizvedemo i prodamo više od 28.500 tona konditorskih proizvoda, od toga će trećina biti izvezena, pre svega na okolna, regionalna tržišta, ali i tržišta čitavog sveta. Očekujemo da će se prihod kretati oko 75 miliona evra i da će rezultati biti rekordni, imajući u vidu rezultate ostvarene u prva četiri meseca. Na kraju 2007. Bambi-Banat zajedno će biti dvostruko veća firma u svakom pogledu, od količina do finansijskih aspekata poslovanja u poređenju sa krajem 2004.

U koje sve zemlje Bambi-Banat izvozi?
Dve trećine izvoza ide u zemlje regiona, pre svega mislim na bivše jugoslovenske republike – u najvećoj meri to su Bosna i Republika Srpska, Makedonija, Crna Gora, koja se sada tretira kao klasično izvozno tržište. Prisutni smo u Sloveniji i Hrvatskoj, a verujemo da će ovi najnoviji dogovori koje smo imali na Poljoprivrednom sajmu u Novom Sadu omogućiti još veću prisutnost. Dalje, ima nas praktično u celoj zapadnoj Evropi, zato što imamo naše distributere za to kompletno tržište. Naša roba je i u Americi, Kanadi, Australiji. To su trenutno naši izvozni potencijali. Sa druge strane, strateški radimo i na tržištima Rusije, a pokušavamo da pronađemo dobre partnere i na Bliskom Istoku i u Severnoj Africi.

Da li je nakon spajanja došlo do promene u odnosima sa trgovcima i kakva su inače Vaša iskustva od ranije?
Kao prvo, Bambi ima tradicionalno sjajan odnos sa trgovinama. Odavno smo shvatili tu međuzavisnost i da kažem upućenost jednih na druge. Pratili smo promene koje su u oblasti retaila išle znatno brže nego u proizvodnji. Došlo je do velikih spajanja trgovačkih sistema. Svi oni prepoznali su Bambi-Banat kao jednog od učesnika bez čijih proizvoda ne mogu da budu konkurentni i na kraju profitabilni. Koristeći te kvalitetne odnose koje smo do sada imali, jer smo poznati kao pouzdan partner koji ne menja svoje uslove poslovanja samim tim ni trgovačke uslove, na svaki kvartal, i iz tih razloga oni su vrlo sigurni u saradnji sa nama u domenu asortimana, kvaliteta proizvoda, cena uslova poslovanja i solidnosti u snabdevanju. Sa druge strane 2006. je bila važna jer smo napravili niz sjajnih projekata u marketinškoj komunikaciji sa potrošačima, ali i na direktnijoj vezi sa našim trgovcima. Projekat ‘root to market’ nam je omogućio neposredan rad sa 6.000 DSD, sa svim vodećim klijentima u zemlji. Ono što cenimo u odnosu trgovaca prema nama je prihvatanje činjenice da Bambi-Banat sada posluje kao jednistven sistem i da svi proizvodi u asortimanu, koji su ranije imali različite, danas imaju jedinstvene uslove na tržištu. Nemamo problema po pitanju plaćanja, isporuke, narudžbine – zajednički se borimo za što veći obrt kapitala.

Koje biste trgovce istakli u smislu dobre saradnje?
Zahvaljujući zajedničkoj proceni sa trgovcima, da ćemo napraviti dobar posao, za nekoliko desetina procenata smo povećali svoju prisutnost i prodaju u Maxiju, Tempu, C marketu, Pekabeti, kompletnom sistemu Delte. Sa druge strane, mogu da istaknem još dobrih primera kao što su Idea, Mercator-Rodić, kao što je DIS koji je u međuvremenu pronašao način kako da od jednog klasičnog veletrgovca pređe u jedan sistem za početak cash&carryija, a sutra verovatno jednog značajnog trgovačkog sistema kao što je bio do prošle godine u onom klasičnom smislu veleprodaje. Ono bez čega ni mi ne bismo mogli da generišemo svoj rast je upravo ta modernizacija odnosa sa trgovinama. Za razliku od ranijeg perioda, do pre godinu-dve, mi smo sada dnevno prisutni sa aktivnostima u trgovinama i zajedno sa njima ostvarujemo taj rezultat.

Spomenuli ste DIS i njegove promene. Kako vidite budućnost veleprodaje?
Mislim da će kompletno svi sistemi i same veleprodaje i lanci marketa i veliki trgovci, i jaki igrači, koji su po obimu manji, ali ne i po kvalitetu, ipak da pronađu svoje mesto. Normalno, i svi oni će morati da promene svoju koncepciju i na kraju će to da dovede do određenih povezivanja među njima, ali uvek će biti prostora da egzistiraju s jedne strane hipermarketi, a s druge ‘korner šopovi’. U tom smislu to je odraz svetske diversifikacije. Ali da bi postojala jedna vrsta, kako bi ih nazvao dijalektičkih odnosa i odnosa ponude i tražnje, vrlo sam ubeđen da će kupci, veletrgovine kao što je DIS opstati. Kao prvo, zbog toga što su mnogo ulagali u sopstveni razvoj, ne samo u skladišni prostor, nego u modernizaciju odnosa sa kupcima, u neverovatne distributivne potencijale, u informacioni sistem, koji retko koja trgovina ima, a baziran je na domaćoj zdravoj pameti. Nekoliko hiljada manjih trgovina koje su upućene na DIS je nešto što neće i ne treba da nestane preko noći, iz prostog razloga što nama proizvođačima mora da da istu onu fleksibinost koju mi dajemo trgovini kada im nudimo proizvode u širokoj lepezi našeg asortimana.

Kakav sistem distribucije primenjuje Bambi-Banat?
I mi se bavimo do određene mere sopstvenom distribucijom, jer smatramo da smo dužni da proširimo jednu vrstu dostupnosti naše robe kompletnom ovom području, uključujući i region. Ali, nije nam ideja i nemamamo nameru, makar ne u nekom doglednom vremenu, ako se neke druge stvari ne promene, da budemo direktno distributeri do najmanjih prodavnica. Nemamo nameru da direktno konkurišemo onim našim distributerima i kupcima koji to sigurno bolje rade od nas i rade zajedno sa nama u našem interesu. Pored centralnih skladišta naših proizvoda imamo nekoliko vrlo lepo i kvalitetno raspoređenih distributivnih centara, počev od Beograda, preko Novog Sada, Niša, Šapca, Čačka, Jagodine, uopšte prisutnu smo u najznačajnijim regionalnim centrima i normalno da naši distributivni centri sa našom distributivnom flotom služe da nadomeste onaj deo prodaje koji naši kupci ne mogu da naprave.

Postoje mišljenja da distribucija nema budućnost. Rekla bih da Vi ne mislite tako?
Tako misle ljudi koji rade u velikim sistemima i koji bi želeli da svi mi stanemo u red, i da polovinu naših brendova radimo kao njihove trgovačke marke, da počnemo da gubimo svoj identitet i da budemo srećni ako dobijemo samo deo onog profita koji se svakako, i to uopšte nije sporno, generiše u samoj trgovini, jer je odluka na samom potrošaču. Međutim, mi ne smatramo tako, naročito zbog kvalitetnog iskustva koje imamo sa manjim, veoma dobro opremljenim distribucijama.

To znači da se Bambi-Banat ne bi upuštao u proizvodnju trgovačkih robnih marki?
Ne, ne. Mi smo imali dosta upita te vrste. I osim vrlo brižljivo odabranih ko-brendinga, gde smo sa Nestléom, odnosno sa njihovom fabrikom sladoleda Delta, prošle godine krenuli sa Alomasladoledom sa mlevenom Plazmom, nismo prihvatali ponude o proizvodnji ‘private labela’ za velike sisteme. Smatramo da u tom smislu naši proizvodi gube svoj robni identitet i da bez obzira na to što bi to nama obezbedilo još bolje korišćenje kapaciteta, mada i bez toga radimo u tri smene, šest, a ponekad i sedam dana u nedelji, u prošloj godini smo imali skoro 300 radnih dana. To bi onda značilo da na duži ili srednji rok jedna ovakva firma koja je opstala zahvaljujući brendovima, gubi svoj robni identitet i onda joj na kraju ostaje samo da izgubi i svoj korporativni identitet. Bila bi to ista ona priča koju su nam neke multinacionalne kompanije nudile pre ovih promena u našoj zemlji, koja je objašnjavana na sledeći način – mi imamo dva načina dolaska u vašu zemlju, koja se razlikuju samo po ‘stepenu brutalnosti’. Mi vam dajemo proizvodni zadatak, nas ne interesuju vaši brendovi, vaša tradicija i dostignuća. Nas interesuje vaš ‘market share’ i mi ćemo vam dati vaš proizvodni zadatak, daćemo vam budžet za to, vi ćete nam pomoći da shvatimo koliko zaposlenih u vašoj firmi treba da ostane, koje linije treba da rade i slično. Ništa van toga nas ne interesuje i to ćete izdvojiti ili vi ili mi ili neko treći. Ali, mi smo već tada bili firma koja je imala dve trećine privatnog vlasništava, ušli smo u sistem Salforda jer nam je Salford pomogao kao prvo da promenimo kompletnu poslovnu filozofiju i prilagodimo se svim tim promenama, uvedemo mnoge nove alate u inače dobro baziranu firmu, možda čak i da prihvatimo da možemo brže da rastemo nego što smo tog trenutka i mislili. S druge strane, pomogli su nam da se u jednom mnogo stabilnijem okruženju spremimo za verovatno još dramatičnije promene koje slede.

Kako gledate na dolazak diskonata? Očekujete li ih i kada?
Očigledno je da multinacionalne kompanije imaju još uvek značajne rezerve, jednu vrstu procene rizika i straha od dolaska na ovo tržište, što mislim da je mana njihove strategije. Tako isto očekujem da se pre dese te stvari u oblasti trgovine, upravo zato što je u trgovini došlo do celovite diversifikacije s jedne strane, a s druge strane do neophodnih merdžovanja i udruživanja koja su na neki način priprema. Kao što smo i mi uradili ovu akviziciju sa Banatom kao neku vrstu pripreme za dolazak multinacionalnih kompanija. Međutim, ja koji sam bio veliki zagovornik i našeg ulaska u multinacionalne kompanije, sada smatram i vrlo brzo menjam mišljenje, zato što me okolnosti na to nagovaraju, da je možda za ceo ovaj region mnogo bolje pokušati napraviti jednu vrstu takvih regionalnih veza između dobrih kompanija, da praktično i u oblasti proizvodnje, kao što je započeto u trgovini, nastavimo te regionalne procese povezivanja tako da na kraju ne samo da ćemo dočekati mnogo spremnije dolazak tih multinacionalnih kompanija ili diskonta, nego ćemo jednostavno možda stvoriti neku vrstu, kako bih je nazvao ‘tržišnog ostrva’, nekog posebnog entiteta u odnosu na okruženje. Mi smo potpuno svesni globalizacije, ali s druge strane ukoliko sama globalizacija čeka da se desi kod nas, mi nemamo više razloga da baš toliko žurno idemo u susret njoj, ukoliko ona procenjuje da je ovde kod nas veliki rizik poslovanja. Za takve neke odluke, i dolazak velikih diskonata kod nas i multinacionalnih kompanija u oblasti prerade i porizvodnje vrlo je ključna ova, a najpresudnija će biti iduća godina.

Da li diskonte vidite kao pretnju?
Za sve te velike strateške stvari prave se analize, pa koliko s jedne strane ima pretnji, ima i prednosti. To vam je isto kao i CEFTA sporazum. Ako ga posmatramo sa političkog aspekta on ima isključivo prednosti. Međutim, s druge strane, ukoliko se mi organizaciono, strateški, sistemski kao zemlja i proizvođači ne pripremimo za njega on će nama biti velika pretnja. Mnoge zemlje su pre ovog sporazuma razvile vancarinske mehanizme zaštite domaće proizvodnje. Uzmite samo Tursku koja je do skoro imala 40 odsto stimulacije za izvoz konditorskih proizvoda. Mi smo jedva uveli nekih 10 odsto, početkom ove godine, da bi se već sad javio zahtev nekih okolnih zemalja da se taj procenat ukine iz prostog razloga što remeti upravo CEFTA sporazum. S druge strane, svi drugi traže, ne samo zemlje CEFTA-e već i one koje će nas sutra primiti ponovo u Svetsku trgovinsku organizaciju da se i ono malo carina što je ostalo na uvoz konditorskih proizvoda ukine, što znači da će biti mnogo konkurentniji nego što su bili do juče. U svakom slučaju, ja sam siguran da su jaki regionalni igrači, koji su završili prve faze svojih povezivanja u delu trgovine, a imali sigurno prilke i svake godine mnogo ponuda velikih multinacionalnih diskonata da postanu njihovi sastavni delovi, pronašli neke mehanizme da se na neki način odbrane od tih pretnji. To je isto kao i sam proces kupovine, proces egzistencije na tržištu. Jedna neprestana igra koja vas na kraju trenira da stalno budete još jači!

Ukoliko recimo Lidl dođe, da li će proizvodi Bambi-Banata biti na njegovim policama?
Ja sam ubeđen da hoće. Isto kao što smo prisutni i u diskontima u našem okruženju. Uzmimo lep primer Slovenije i našu prisutnost u Sparu. Iz tog razloga sam siguran da ćemo biti prisutni i ovde u nekom diskontnom lancu. Međutim, svakako će oni dimenzionirati svoje mesto, ne samo prema snazi i potencijalu i onome što nude i obećavaju ili na kraju zahtevaju i traže u nekom kratkom vremenskom periodu, nego jednostavno kao što i oni imaju svoju strategiju i nabavnu politiku, tako i mi imamo svoju prodajnu politiku. Prema tome, mi smo uspeli da pronađemo te mehanizme i način kako ćemo nastaviti u kontinuitetu poslovanje i sa Deltom i sa Mercator-Rodićem i sa svim drugim velikim igračima, zato što smo naprosto uspeli da sa njima pronađemo mehanizme kako da zajednički spovedemo jednu, može se slobodno reći, dogovorenu prodajnu politiku. U svemu tome, ukoliko se nastupi s pozicija sile i s druge strane s pozicije jednog manje razvijenog tržišta, onda će sigurno i veliki svetski igrači u startu imati problema.

Poznato je da diskonti uđu sa određenim brojem brendova, a onda ih postepeno zamenjuju svojim robnim markama. To Vas ne plaši?
U svakom slučaju to jeste strategija koja je vrlo prepoznatljiva. Međutim, to je strategija koja naprosto pokušava da samog potošača podvede pod promene određenih navika u kupovini, u nabavci i potrošnji. Lično ne mislim da je to dobar primer. Potrošač će ići za svojim omiljenim brendovima. I apsolutno, ja, kao veliki poklonik brendiranja, ne verujem u činjenicu da će ‘private label’ i nešto što će izgubiti atribut brenda biti dobra zamena za bilo koji proizvod. Jednostavno potrošač će biti taj koji će se uvek vraćati svojim omiljenim brendovima. Možda je to pomalo idealistički pristup, ali s druge strane mislim da je to jedini mogući način opstanka, ne na neki drugi način nego u dijalektici koja mora da postoji između proizvođača, trgovaca, distributera i na kraju svih njih zajedno u interesu potrošača.

Možda i jeste idealistički?
Dobro, vreme će pokazati da li je to to.

Mislim iz tog razloga što iskustva pokazuju da su sve zemlje u početku mislile da su njihovi kupci drugačiji, a priča se uvek završavala isto – izbacivanjem brendova?
Ono što sam imao priliku da vidim u Belgiji, recimo, gde sam bio u velikom broju trgovina, to je da individualizacija nije prisutna u velikoj meri. Značajan broj proizvoda je pod trgovačkom markom bez neke identifikacije, identiteta, sa nižom cenom. Ali, sa druge strane pravi brendovi imaju značajno višu cenu nego što bi imali da ove druge konkurencije nema. A ono što je bitno, imaju neku vrstu značajnije podrške, ne kažem da je podrška države u pitanju. Jednostavno imate neke stvari koje ne možete da kupite, kao što je nacionalni ponos ili individualni ponos. Na primer, vi ćete vrlo teško naći u Belgiji Mocart kugle ili ćete u Austriji vrlo teško naći belgijske čokolade, a i ako ih budete našli platićete ih mnogo više nego u domicijalnim zemljama. Šta to znači? To znači da ipak postoji jedna vrsta protekcije i jednog finog mehanizma kako se štiti domaća proizvodnja i ne samo proizvodnja već i neki proizvod koji je sinonim određenih zemalja. Slažem se da je deo populacije podlegao i da je nekako primoran na promene. Ali, u Salzburgu na jednom placu imate Lidl, Metro i još dva diskonta, i svi funkcionišu, svi rade, svi lojalno konkurišu jedni drugima. Bukvalno, na malom mestu vi imate funkcionisanje jednog kompletnog retail sistema, u jednoj tako razvijenoj zemlji, kao što je Austrija i ništa se spektakularno ne dešava.

Kako vidite budućnost srpskog tržišta?
Ono što bih istakao to su specifičnosti ovog tržišta koje nisu idealne, možda su u nekim stvarima i negativne, ali su specifičnosti i ne možete da ih menjate. One se moraju poštovati i uvažiti. Kod nas ne može da važi princip koji su sprovele multinacionalne kompanije u centralnoj Evropi da se prvo ukinu sve domaće kompanije i lokalni brendovi, a tek onda da se vraćaju. Mi smo uspeli da opstanemo u onim vremenima u kojim bi sigurno ove velike ekonomije i kompanije odavno pobegle sa ovih tržišta, a i jesu bile pobegle. Ali, ništa im nije smetalo tada da sa drugih tržišta šalju proizvode B i C kategorije koji su se prodavali na haubama, sa isteklim rokom trajanja…To im ni danas ne smeta. Osnovna stvar koju moraju da urade, to je da počnu da razmišljaju o kvalitetu ponude, koji ovde mora da se digne na viši nivo, i da prestanu da nude proizvode B i C kategorije, od automobila i bele tehnike do konditorskih proizvoda. Ne kažem da to svi oni rade. To su neke poruke i, između ostalog, naša opredeljenja koja nas u celom tom sistemu i drže kao jednog od lidera konditorske industrije.

Ana Filipović