(tekst objavljen u Progressive magazinu br. 68, januar 2010.)

Dragoslav Micić, generalni direktor MD Internationala

NISMO NAJVEĆI, AL’ SMO NAJKVALITETNIJI

„Mi smo se na kraju 2008. i početkom 2009. malo reorganizovali, jer smo već videli kakva kriza dolazi, pa smo je u tom smislu spremno i sačekali. I kao svi jaki, iz krize ćemo izaći još jači.“  

Kompaniju MD International su 1997. godine osnovala braća Micić. Dragoslav, koji je i generalni direktor kompanije po profesiji je diplomirani veterinar, a njegov brat Miroslav diplomirani ekonomista. Od sedmoro zaposlenih, koliko ih je bilo na početku, kompanija je sada došla do broja od 370, koji su podeljeni u tri divizije: food, non-food i profesionalna kozmetika, i pokrivaju teritoriju cele Srbije. Kompanija konstantno beleži dinamičan rast prometa, broja kupaca i zaposlenih u poslednjih pet godina, zaključno sa 2008. Tada je ostvaren poslovni prihod od 56 miliona evra i dobit od 2,7 miliona evra, a prognoze za 2009. godinu bile su na otprilike istom nivou po pitanju prrihoda, dok je procenja dobit nešto niža. “Godina 2009. je po mnogo čemu bila karakteristična. I nije bilo rasta u profitu iz jednostavnog razloga – zbog nenaplaćenih potraživanja. Kriza se i kod nas oseća, ali smo uspeli da ostanemo istrajni, uporni i neophodni našim kupcima”, ojašnjava za Progressive magazin Dragoslav Micić, jedan od vlasnika i generalni direktor MD Internationala.

Počeli ste sa neprehrambenim, a onda uveli i prehrambeni asortiman. Kakve je to promene donelo?
U ranom početku smo, pre Henkela, radili sa Unileverom, ali smo kao firma sa samo sedam zaposlenih bili jedan od tri uvoznika i distributera. Radili smo više od preostala dva distributera, to su bili Slavija Coop iz Novog Sada i Radović iz Valjeva i od Unilevera smo tražili ekskluzivu. Nismo se prepoznali kao partneri, strateški je bila doneta odluka u centrali da se nikome ne daje ekskluziva i trebalo je da nastavimo da radimo kao jedan od tri distributera. Mi to nismo želeli i pronašli smo novog partnera. To je bio Henkel. U tom trenutku Henkel je ovde radilo dvadeset i pet uvoznika. Oni su u nama prepoznali partnera kojem su dali poverenje u smislu ekskluzive i mi smo se preko noći od kompanije sa sedam zaposlenih reorganizovali i napravili organizaciju od 50 zaposlenih i krenuli u taj posao. Organizovali smo se po principu kako smo i danas organizovani, ali sa manjim brojem ljudi. I, Henkel je sa svojim brendovima zauzeo željeno mesto. Onda je došlo do ekspanzije i odluke Henkela da 2003. kupi Merimu. Sa tom reorganizacijom i našom organizacijom slobodno mogu da kažem, da smo eto unazad par godina, najkvalitetniji distributer na srpskom tržištu. Nismo najveći, veći od nas je Nelt, ima veću snagu i više principala, veću snagu brendova i više jačih principala. I Delta DMD je po volumenu veća distributerska kuća od nas, ali mi se dičimo tim što praktično direktno pokrivamo više od 13.000 maloprodajnih mesta na godišnjem nivou, a to nije nimalo lako naročito u vreme krize, kada je naplata veliki problem. Godine 2005. napravili smo dogovor sa Centroproizvodom i robu počeli da distribuiramo u novembru te godine. I to je praktično prvi primer ugovaranja i strateškog povezivanja domaće proizvodnje i aktivne distribucije. I danas se prepričava kako je to bila dobra odluka i za jedne i za druge, s obzirom da je Centroproizvod sa nama doživeo drastičan rast prometa, zato što je došao do krajnjeg potrošača kroz kvalitetnu direktnu distribuciju. Uključivanje i prehrambenih proizvoda u distribuciju zahtevalo je drastična ulaganja. Kako te godine kada smo počinjali tako i u ovom peridou. Tu su velika ulaganja u vozni park, bilo putnički u smislu prodajne sile bilo ulaganja u logistiku po pitanju kamiona, regala, viljuškara. U 2005. godini imali smo ulaganje od milion i 800 hiljada evra, što je za nas bila velika investicija. Mi smo praktično kuća koja bez konstantnih ulaganja ne može da živi.

Koje su osnovne razlike te dve vrste distribucije?
Osnovne razlike između non-food i food divizije su u poštovanju određenih procedura rada i to nas između ostalog odlikuje kao kompaniju. Jedni smo od retkih u tome, ali time se ne treba nešto posebno dičiti, jer to je jednostavno standard i to tako mora. Ključ uspeha je u pisanim procedurama. Svaka pozicija malte ne u firmi je pokrivena pisanom procedurom ko šta treba da radi u jedinici vremena, tako da nemamo nekih preteranih problema sa time. E, sad, šta je razlikada između non-fooda i fooda. U non-foodu su rokovi trajanja artiklima mnogo duži nego u food diviziji i poštovanje tog standarda šta prvo uđe i šta prvo izađe iz magacina je veoma bitno Za tako nešto, mi pratimo trendove, a trendovi su savremene informacione tehnologije, dobri softveri, hardveri i tu su nam najveća ulaganja na godišnjem novou. I po tome se karakteriše osnovna razlika između te dve divizije. U edukaciji prodavca šta mora da proda u jedinici vremena do toga šta magacioneri, odnosno logistički centri moraju prvo da pošaljuju na tržište iz macina. Druge razlike ne postoje. Ključ našeg uspeha u ovom radu je i to što mi prema tipu maloprodajnog objekta određujuemo vrstu usluge. Imamo tipiziran svaki maloprodajni objekat i u odnosu na tip maloprodajnog objekta prodajemo ugovoreni optimalni asortiman za prodajno mesto. Time zadovoljavamo i našeg kupca i našeg principala. Kupca zadovoljavamo na taj način što mu praktično dajemo po tipu maloprodajnog objekta samo artikle koji se najbrže rotiraju, a principalu pokrivensost u smislu i maloprodajnih objekata i asortimana po tipu maloprodajnog objekta. I onda principal može pravilno da planira i proizvodnju i aktivnosti i godišnje promete i još dosta toga, a naš kupac ne mora da finansira zalihe zato što vodimo računa o optimalnim zalihama na samom prodajnom mestu. Tu nam ovi ručni terminali puno pomažu u tome, imamo formule pomoću kojih to obavljamo i prektično svi su zadovlnji.

Kada ste već spomenuli tipologiju prodajnih objekata, recite nam nešto o odnosu key accounta i tradicionalnih radnji?
Godinu 2009. karakteriše upravo to da se promet seli razvojem mreže key account sektora. Kolač koji je nekada bio 70:30 u korist TT-a (traditional trade) sada se promenio. Prema našim prognozama, ova godina će biti u korist key accounta 60:40, a 2009. se završila na nivou 50:50 učešća u prometu. I to je to, kako praktično veliki jedu male i slika tržišta se menja. Kroz bazu naših podataka to se vrlo jasno vidi. Jer tamo gde je Maxi, Metro ili Mercator ili Rodić ili neko iz velikih sistema otvorio svoju maloprdaju odmah u prečniku od 1.000 do 5.000 metara gase se ovi mali.

Samim tim može se zaključiti da dolazi i do promena u navikama potrošača?
Želje potrošača su da jure za dobrom cenom, za dobrom ponudom. To ništa nije sporno, to se zna. I zato se ta potrošnja seli ka većim prodavnicama u kojima se u kontinuitetu odvijaju razne akcijske ponude i one su ključ i krajnji razlog zbog kojeg portrošač beži, hrli, juri ka tim velikim maloprodajnim lancima. Međutim, činjenica je i da oni nemaju mogućnost da na jednom mestu kupe sve što žele, pa odu u obilazak više velikih maloprodajnih objekata, nego što zaista kupe na jednom mestu sve što im je neophodno. Jer, prosečna primanja u Srbiji su još uvek jako mala da bi oni realno mogli da nabave svoje nedeljne ili mesečne potrebe u tim velikim maloprodajnim objektima, koji su, između ostalog najčešće izmešteni iz centra grada pa onda krajnji potrošač kalkuliše koliko mu treba za benzin da bi se prebacio do određene tačke i tamo obavio kupovinu, a zna šta ima u džepu.

Da li je došlo do pada broja velikih kupovina?
To jeste. Iz kontakta sa poslovnim partnerima iz domena tih velikih lanaca znamo da prošla godina ni njima nije bila sjajna. Lični primer, otišao sam u jedan veliki lanac, i tamo je radilo samo šest kasa, na mesu sam čekao pola sata, i na suhomesnatom još pola sata. Razlog je što su oni smanjili broj ljudi koji rade u objektima. A razlog što su smanjili broj osoblja je sigurno smanjen promet. Tu ne trebaju velike potvrde. Prometa velikog nema i verovatno je kriza uticala na niže promete u tim maloprodajnim objektima.

Da li je to trend godinama u nazad ili je kriza uticala?
I jedno i drugo. To je definitivno miks svih tih uslova i razloga.

Da li je kriza uticala na poslovanje Vaše kompanije?
Jeste. Šta karakteriše 2009? Radili smo više nego ikada, ostajalo se posle radnog vremena, kao što smo ostajali i 2000, 2001. i 2002. u samom početku razvoja našeg biznisa. Potpuno jednako se mnogo radi, ne bi li se što kvalitetnije iskontrolisali svi troškovi na mestu nastanka, da bi se poslovalo rentabilnije. Mi smo se na kraju 2008. i početkom 2009. malo reorganizovali po tom pitanju jer smo već videli kakva kriza dolazi, pa smo je u tom smislu spremno i sačekali. I kao svi jaki, iz krize ćemo izaći još jači. Činjenica je da je rizik poslovanja u 2009. bio jako veći nego ranije i da je rizik poslovanja u 2010. takođe jako veliki, ali trudimo se da spremno sačekamo sve te udare.

Šta vas je najviše pogodilo u vreme krize?
Ta velika kriza, koja je nastupila, možda i ne bi imala takve obrise i ne bi se tako videla da među ovim tržišnim učesnicima u radu u Srbiji nema bukvalno prevaranata. Oni koriste slabe tačke, i nas, kao distributera i zakondavca, koji je propisao zakone kojima se sprečavaju ove manipulativne radnje. I u 2009. imali ste veliki broj pravnih lica koja izdaju menice bez pokrića. Čast dobrim trgovcima, kojih je mngo više. Mnogo je manje onih koji sa namerom varaju, ali mi je žao što je naše pravosuđe tako sporo pa ne uspevamo da u kraćem vremenskom roku prepoznajemo one koji ne plaćaju i koji bi zbog toga trebalo da trpe neke određene sankcije kao svuda u svetu. Na primer, u Italiji kada vam vlasnik pravnog lica ili prodavnice potpisuje ček, njemu drhti ruka, i kaže vam ako mu pustite taj ček na naplatu pre onog datuma dospeća da on zbog toga može da ode u zatvor. A naš, daje vam menicu bez pokrića, ne drhti mu ruka kad je potpisuje, jer zna da kada ga budete tužili da će proći mnogo meseci, da će on u međuvremenu preregistrovati firmu, radiće sa drugim pravnim licem, prefiskalisaće kase i niko ga zbog toga neće juriti, on neće ići u zatvor. U Italiji se ide u zatvor zbog toga, i to ne samo onaj ko je potpisao nego i članovi njegove porodice dobijaju zabranu za obavljanje te delatnosti određen broj godina, pa je u nekim državama pet, u nekim deset, u nekim se zabrana prenosi i na sledeće. A kod nas ništa od toga ne postoji. Zbog toga planiramo da u narednom periodu animiramo nadležne institucije i damo jedan kvalitetan predlog kako bi to zakonodavstvo moglo u Srbiji da nam obezbedi ambijent za normalnije obavljanje našeg posla i delatnosti.

Imajući u vidu ovo što ste upravo naveli, kako biste ocenili saradnju sa trgovcima?
Mi zaista imamo taj postulat da je kupac uvek u pravu. I evo kroz one modele o kojima sam Vam pričao, o kvalitetu usluge koji pružamo, mi sa njima razvijamo i imamo dobru saradnju. Osim, naravno sa ovima koji ne izmiruje svoje obaveze. Sa njima je nemoguće uspostaviti i razviti dobru saradnju.

Kako se borite sa njima?
Borimo se tako što smo se maltene organizovali kao banka koja procenjuje rizik poslovanja sa svakim partnerom, određuje mu kreditni limit i na osnovu tok kredit limita mi funkcionišemo. On dobija robu na sedam, 14, 21 dan odloženog plaćanja i 30 dana, ali postoje opet pisane procedure koje se poštuju. Ne možemo da radimo sa klijentom koji nam ne izdaje garancijsku menicu, koji po svojoj volji može da plaća i menicom ako želi. Za tačnost plaćanja nagrađujemo kupce, a onima koji ne plate u predviđenom roku puštaju se menice na naplatu. O tome ih pismeno obaveštavamo na početku svake poslovne godine, to saopštenje stoji i na svakoj fakturi koju dobijaju. Ne stižemo svakog klijenta da obavestimo baš tačno u dan, izvinjavamo im se zbog toga, ali im i kažemo da smo ih tokom godine više puta obavestili o tome. Jer, ne možete servisirati sve u jedinici vremena, i obavestiti ih o puštanju menica. Iz svega navedenog, mogu da kažem da nam je u ovom smislu kreditna kontrola jako bitna.

Ako izuzmemo probleme sa naplatom, sa kojim se generalno poteškoćama srećete u poslovanju?
Ono što karakteriše sve ove godine je to da nema, po strukturi i obrazovanju, kvalitetnog mladog kadra. I da sve više napora i sredstava ulažemo u edukaciju. Jer, bez konstantnog i velikog ulaganja u ljude nema ni uspeha. Činjenica je da kompaniju čine zaposleni, ali je takođe činjenica da iz godine u godinu sve više sredstava odvajamo za treninge. To i jeste osnovni ključ uspeha. Ali, kada je u pitanju mladi kadar, nemamo sjajnu perspektivu kao tržište i to nas najviše boli. Ostali problemi su i, o čemu smo već pričali, sa naplatom potraživanja, sa opštom likvidnošću, sa sporošću pravosuđa, pa se nadamo da će ova reforma sudstva doneti boljitak i privredi. Takođe, apelujemo i nadamo se da će stabilnog kursa u budućnosti biti.

Pomenuli ste rad prodavaca na terenu. Recite nam nešto više o načinu distribucije.
Da bi se ambiciozno ostvario cilj i zaista ta usluga prema našim principalima i našim kupcima imala smisla, moramo da pokrijemo celu teritoriju, i mi zaista celu Srbiju i pokrivamo. Reč je o 13.000 maloprodajnih objekata koje pokrivamo na godišnjem nivou. I kada pogledate tih 13.000 tačaka na mapi Srbije to fantastično izgleda. I to radimo iz beogradskog centra, novosadskog, niškog i čačanskog centra.

I to je sve direktna distribucija?
Tako je. Evo kako to funkcioniše. U okviru MDI postoji pet organizacionih jedinica: prodaja, logistika, finansije i knjigovodstvo, opšta služba sa HR službom i IT odeljenje. Naš prodavac je na nekom prodajnom mestu u ovom trenutku. Po jasnom kriterijumu, završivši mnogobrojne treninge, prodaje proizvodni program za koji je zadužen. Po izlasku sa prodajnog mesta podatke prebacuje na regionlni centar za koji je vezan. Istog trenutka iz štampača izlazi otpremnica, odnosno faktura. Po njoj se izdvaja roba u magacinu u toku popodneva i već sutradan vozi na to prodajno mesto koje je danas taj prodavac obišao. Normalno, tu se sada radi optimalizacija tog logističkog pravca, uparuju se neki podaci. Osnovni princip po kojem radimo je da u sto posto vremena, od sto posto naših kupaca, bude sto posto ugovorenog asortimana. Da nijedan dan naša polica ili raf ne ostane bez dogovorenog artikla. To nam je osnovni postulat.

Da li imate u planu izgradnju još nekog distributivnog centra?
Da. Žao nam je što prošle godine nismo realizovali taj projekat. Mi imamo jasnu strategiju i ciljeve razvoja kratkoročno i dugorčno. Znamo šta ćemo raditi i za nerednih godinu, dve do pet, ali znamo gde ćemo biti i za deset godina. Plan nam je bio da prošle godine izgradimo savremeni distributivni centar u Dobanovcima, gde je pod jednim krovom trebalo da bude 20.000 kvadrata našeg novog centra. Nismo želeli da uđemo u realizaciju tog projekta u prvoj godini krize. Trenutno razmatramo da li ćemo ove godine započeti izgradnju i veliki su izgledi da ovaj projekat i realizujemo 2010. Realizacijom tog projekta praktično ćemo postojećim principalima pružati još kvalitetniju i rentabilniju uslugu, ali ćemo otvoriti vrata mnogim potencijalnim partnerima koje možemo logistički da pratimo.

Ko su sada vaši principali?
Kao što znate, to je Henkel, koji ima više divizija: deterdženti, lepkovi, Schwarzkopf kozmetika, a imamo i malu diviziju od pet zaposlenih za proizvode Schwarzkopf proffesion linije, koju distribuiramo i prodajemo frizerskim salonima. Zatim radimo sa Alufiksom, BIC-om u programima brijača, upaljača, baterija, preparati pre brijanja, a od ove godine i pisaći i školski pribor, čime je kompletiran ceo portfolio BIC-a. To je non-food asortiman. Postojeći food je Centropoizvod i imamo svoj private label ‘talasa’ tuna i ananas, lansiran u drugoj polovini 2009. Krenuli smo sa sopstvenim PL-om, jer mislimo da u njima leži veliki potencijal. Razmišljamo o kupovini jedne domaće fabrike u prehrambenoj industriji i trenutno merimo parametre koji će nas opredeliti za i protiv. Ali, za sada smo na dobrom putu da to i odradimo.

Da li možemo da znamo o kojoj fabrici je reč?
U ovom trenutku, to još uvek ne bismo otkrivali.

Da li je u planu preuzimanje još nekog brenda?
Ne mogu ništa konkretnije da Vam kažem za sada, osim da jeste. Od 1. februara startujemo sa novom divizijom u okviru koje će biti niz novih brendova, a prišli su nam principali koji su bili nezadovoljni radom postojećih distributera. (Ako se predomislite, napišite nam o kojim brendovima je reč)

A, da li razmišljate o izlasku na reginalna tržišta?
To smo više puta razmatrali i opet ćemo to razmatrati u ovoj godini. Ali, u ovom trenutku ne planiramo izlazak na druga tržišta. To je odgovor, jer kada saberemo prednosti i mane ne vidimo neke preterane benefite u tome, što ne mislimo da je baš najpametnija odluka, pa je zato i preispitujemo s vremena na vreme.

Da li ste zadovoljni rezultatima ostvarenim u 2009?
Na to pitanje moram da Vam odgovorim da smo zadovoljni, ali upravo iz razloga što smo ih tako i predvideli. Znajući kakva će 2009. godina biti u smislu najavljene krize, mi smo planove tome i prilagodili. Tako da smo na planu.

Kakvi su planovi postavljeni za ovu godinu?
Oni su nam ambiciozniji nego u 2009, ali znamo da je rizik jednak, ako ne i veći u poređenju sa prošlom godinom.
Postoje mišljenja da distribucija nema budućnost. Recite nam, za kraj, kakav je Vaš stav po tom pitanju.
Kada se tržište bude promenilo i jednoga dana uđemo u Evropu i srpsko tržište dobije obrise i karakteristike tog savremenog tržišta, pretpostavljamo da ovaj vid distribucije nećemo raditi za velike multinacionalne kompanije. Ali, za neke srednje igrače koji nisu, da tako kažem ‘top ten’, i dalje ćemo biti atraktivni partner. A za ove najveće bićemo u mogućnosti da im pružimo logističku pratnju, gde će oni prodavati robu, a mi ćemo za njih bukvalno razvoziti.
S toga mogu da kažem da mislim da je budućnost distribucije sjajna, ali ne za svakoga i ne za sve. Na ovom tržištu su se već prepoznale prave distributerske kuće i činjenica je da neće biti mesta za još mnoge. Jer, samo stručnost, upornost i istrajnost, povezani sa iskustvom, mogu da donesu dobar rezultat u ovoj branši. A branšu upravo karakteršu ti veliki rizici poslovanja, ogromna ulaganja i da bez čvrste kontrole nema ni uspeha. S druge strane, to su uslovi, prerogativi na kojima brojne distributerske kuće ne uspevaju da istraju i zato nestaju sa scene. Brojnih distributerskih kuća više nema, ili su na putu da se ugase. Principali koji su kod njih bili, sada nam kucaju na vrata. To ne treba kriti. Sa njima pregovaramo, dogovaramo se, i ako prepoznamo interese, pripremamo se za buduću saradnju. Ono što želim da kažem je da jednom Nestleu neće trebati distributer, ali će mu trebati logistički partner, kao i P&G-u, kao i Henkelu, Beiersdorfu, kao i Coca-Coli i Pepsiju. Oni imaju jačinu brenda i organizaciju i volumen da to mogu sami. Ali, postoje brojni iz drugog reda kojima je distributer neohodan i zbog toga je ta perspektiva sjajna za dobre distributerske kuće. Šansa distribucije je u logističkom partnerstvu sa velikima, i sa druge strane, distribucija sa manjim principalima. To nam je dugoročni, desetogodišnji cilj.

Ana Filipović