(tekst objavljen u Progressive magazinu br. 114, decembar 2013.)

Bojan Klarić, potpredsednik Atlantic grupe za SDP Srbija, DP Slovenija i DP Makedonija.

ZAJEDNO SMO NAJJAČI

Sopstveni brendovi čine 72,6% ukupnih prihoda od prodaje Atlantic grupe, principalski brendovi 14%, privatne robne marke 7,1%, dok farmacija čini 6,3% prihoda. Ako posmat amo poslovna područja, uz sportsku prehranu koja je najviše fokusirana na zapadnu Evropu, najveći rast (8%) ostvario je asortiman Štarka, pri čemu je čokoladni program Najlepših želja rastao dvocifreno, i to najviše na tržištima Srbije, BiH i Crne Gore.

Priča o Atlanticu je priča o tome kako je jedna distributivna kompanija uspela da preraste u regionalnu, a zatim u multinacionalnu, kroz uspešne akvizicije. Sve je krenulo ranih devedesetih distribucijom guma za žvakanje, a za 22 godine poslovanja Atlantic je ‘dogurao’ do 670 miliona evra prihoda na godišnjem nivou i 4.500 zaposlenih. Prva akvizicija kojom se Atlantic grupa etablirala kao proizvodna kompanija bila je akvizicija Cedevite, a poslednjom akvizicijom Droge Kolinske kompanija je zaokružila svoj proizvodni portfolio iz oblasti prehrambene industrije i upotpunila svoj sistem distribucije pripajanjem njenih distributivnih firmi koje su radile na tržištima regiona. O poslovanju Atlantic grupe, ciljevima koje su sebi zacrtali i potezima koje će vući u budućnosti na srpskom ali i na ostalim tržištima razgovarali smo sa Bojanom Klarićem, potpredsednikom Atlantic grupe za SDP Srbija, DP Slovenija i DP Makedonija.

Kako je organizovano poslovanje na nivou Atlantic grupe?
Nakon uspešne integracije Droge Kolinske u svim segmentima, naše poslovanje čini šest strateških poslovnih područja (Kafa, Bezalkoholna pića, Delikatesni namazi, Slatko i slano, Zdravlje i nega i Sportska prehrana), poslovno područje Dečija hrana, pet strateških distributivnih područja (Hrvatska, Srbija, HoReCa, Međunarodna tržišta i Rusija&CIS tržišta) i dva distributivna područja (Slovenija i Makedonija). Atlantic grupa ima operativne kompanije u 11 zemalja i faktički u tim zemljama funkcioniše kao domaće preduzeće. U sastavu Atlantica je 17 proizvodnih pogona u šest zemalja, a kompanija ukupno posluje na više od 40 tržišta, na tri platforme – nacionalnoj, regionalnoj i internacionalnoj. Imamo visoko razvijen nivo distributivnih usluga na svim regionalnim tržištima, sa više od 600 vozila i 16 distributivnih centara u regionu.

Koje sve kompanije posluju u sastavu Atlantica na srpskom tržištu?
Na tržištu Srbije objedinjujemo proizvodnju, razvoj, prodaju i distribuciju robe široke potrošnje (Štark, Grand kafa, Palanački kiseljak, Multivita i Atlantic Brands). Izuzetno bogat portfolio proizvoda uključuje renomirane lokalne i regionalne brendove, kao što su Smoki, Najlepše želje, Bananica, Grand kafa, Cedevita, Cockta, kao i brendove principalskih partnera.

Šta čini distributivni portfolio Atlantica? Da li je ceo asortiman prisutan na svim tržištima?
U distributivnom portfoliju Atlantic ima 71% sopstvenih brendova, a ostatak čine brendovi principala – sarađujemo sa vodećim međunarodnim kompanijama distribuirajući brendove kao što su Wrigley, Ferrero, Johnson&Johnson, Durex, Red Bull, Hipp… Neki brendovi, kao recimo Plidenta u Hrvatskoj, imaju prevashodno nacionalni potencijal. To je najprodavanija pasta za zube u Hrvatskoj, ispred konkurencije, ali teško da može imati takvu poziciju šire. Smoki ili Cedevita su možda najbolji primer regionalnih brendova. Multipower, Argeta i Donat Mg imaju najveći internacionalni potencijal. Za većinu brendova koji se proizvode u Srbiji najvažnija su tržišta regiona, gde naši brendovi predstavljaju prepoznatljiv miks tradicije i savremenih trendova. Kada gledamo zapadni deo regiona, pa i formalno članstvo u EU, tu možemo govoriti o prisustvu skoro celokupnog našeg asortimana na tržištu Slovenije, od Smokija, preko Cedevite do Cockte. Ako gledamo po prepoznatljivosti i prometu, Smoki je vodeći među brendovima koji se proizvode u našim fabrikama u Srbiji. Međutim, naše prisustvo na Zapadu s etabliranim evropskim brendom Multipower i sopstvenim kompanijama i fabrikama otvara prostor za značajne sinergije koje ćemo vrlo brzo kapitalizovati.

Koliko vam kombinacija distributivnog poslovanja i proizvodnje pomaže da se bolje pozicionirate na svakom od tržišta koja ‘pokrivate’, u odnosu na konkurente?
Organizovani smo na način na koji su organizovane multinacionalne kompanije – imamo strateška poslovna područja koja se odnose na proizvodnju i strateška distributivna područja. Kroz sopstvene brendove ne pokrivamo sve kategorije, tako da sa vodećim domaćim, regionalnim ili multinacionalnim kompanijama kreiramo zajednički prodajni portfolio zahvaljujući kome smo postali jedan od top tri dobavljača svim maloprodavcima u regionu. Kombinovanjem sopstvenog portfolija i portfolija principala postali smo jači, možemo da napravimo mnogo više sinergijskih efekata sa našim kupcima, kao i u distribuciji jer su nam troškovi distribucije ovako manji. To je ‘win-win’ situacija za sve tri strane – principale, trgovce i nas.

Koliko ste zadovoljni pozicioniranjem i rezultatima ostvarenim u Srbiji?
Na svim tržištima na kojima poslujemo napravili smo iskorak prema gore. Obično u akvizicijama dođe do malo valovitog poslovanja, kod nas međutim tog pada nije bilo. Nastavili smo sa kontinuiranim rastom – rastemo iz godine u godinu, bez oscilacija. Na srpskom tržištu imali smo baš veliku integraciju. Reorganizovali smo distributivne centre, sa sedam smo konsolidacijom došli na četiri, kompletno smo reorganizovali prodajnu organizaciju, KA menadžment, podelili smo proizvodne i distributivne kompanije u dva dela. To su bili ‘tektonski procesi’, utoliko više što smo istovremeno intenzivno radili na integraciji zaposlenih i stvaranju kvalitetne atmosfere. Za 500 ljudi koliko je zaposleno u Atlantic Brandsu, koji je distributer za srpsko tržište, to nije bilo baš jednostavno. Bio je to najobimniji proces u celoj Atlantic grupi i sproveden je zaista izvrsno.
Danas, Štark ostvaruje fantastične rezultate, počev od rasta postojećih kategorija do otvaranja novih tipa Najlepše željice. Grand kafa se ‘zabetonirala’ na vodećoj poziciji u kategoriji turske kafe, rezultati su odlični, ali Štark je uspeo da premaši naša očekivanja. Ipak, iako su konditori inspirativni, mi nastojimo i da u kategoriji kakva je kafa uvek ponudimo nešto novo, poput recimo setova sa knjigama, kuvarima, šoljama… Stalno podsećamo ljude na taj običaj konzumiranja turske kafe, jer je to tradicija ovog područja.

Da li na srpskom tržištu postoje neke smetnje u poslovanju ili možda specifičnosti kojih, na primer, na nekim drugim tržištima na kojima poslujete nema?
Srpsko tržište se suočava sa problemima tipičnim za zemlje u tranziciji i susreće se sa izazovima u vezi sa ukrupnjavanjem samog tržišta. Nije to ništa novo, ali kao i svako ‘dete’ mora proći kroz određeni ‘pubertet’. Taj ‘pubertet’ sada prati faza kreiranja velikih ključnih kupaca, kao i smanjivanje obima tradicionalne trgovine – taj proces definitivno ide u tom smeru i neće se zaustaviti. Ipak, mislim da proces neće biti previše brz, jer ljudi u Srbiji još uvek vole da odu u malu radnju i kupuju za dnevne potrebe.

Koliko je ukupno investirano u Srbiju od početka poslovanja?
Otkako je Atlantic ušao u Srbiju, odnosno u proizvodne kategorije na srpskom tržištu, u Štark je uloženo oko četiri miliona evra, sa petogodišnjim planom od osam miliona evra. U Grand kafu i u Palanački kiseljak uloženo je još po milion evra. Međutim, od samih investicija još je važnije to koliko je proizvoda iz Srbije izašlo na druga tržišta. Povećali smo tržišni udeo i prodaju Smokija i kompletnog Štarkovog programa u Sloveniji, Hrvatskoj, BiH… U Makedoniji smo ostvarili neverovatan rezultat sa Najlepšim željicama, nismo mogli da proizvedemo toliko proizvoda kolika je bila potražnja u toj zemlji. Planiramo da postignemo još bolje rezultate, jer nam je Srbija bitno tržište za budućnost. Sada smo, tri godine nakon integracije, na srpskom tržištu prepoznati kao ozbiljan distributer. Od decembra ili januara bi trebalo da počnemo sa distribucijom vodećeg svetskog energetskog pića Monstera, potpisali smo ugovor i u završnoj smo fazi priprema oko lansiranja. To će biti još jedan iskorak u distribuciji. Intenzivno razgovaramo i sa domaćim proizvođačima i sa multinacionalnim kompanijama, tako da ćemo raditi na distributivnom portfoliju za koji verujem da, konkretno u Srbiji, ima još dosta prostora za povećanje – to je naš strateški cilj.

Da li će biti novih investicija u narednom periodu?
Atlantic kontinuirano ulaže u razvoj poslovanja. Sledeća velika investicija koju ćemo imati jeste u izgradnju fabrike u Novoj Gradiški, u kojoj će se proizvoditi proteinski barovi, kategorija koja ima izuzetno veliki potencijal. Reč je o projektu ukupne vrednosti 16,1 miliona evra, a prvi proizvodi s novih linija na tržištu se očekuju u prvom kvartalu 2015. Takođe, u Srbiji smo za sledeću godinu planirali niz manjih investicija u nove proizvodne linije unutar postojećih pogona Štarka i strateškog poslovnog područja kafe. Nismo zaboravili ni naše zaposlene. Za njihove potrebe preuredili smo kantinu u Štarkovom pogonu, kao i kafić u Upravnoj zgradi, tako da sada mogu da provedu vreme u mnogo svežijem i lepšem prostoru.

Kakva je vaša politika kada je reč o prisutnosti na prodajnim mestima u Srbiji i šire? Da li je čitav asortiman prisutan kroz sve kanale?
Definisali smo šta je obavezni asortiman za pojedini tip prodavnice. Na primer, u velikoj radnji imamo 300-400 SKU-ova, a u maloj 30-40. Utvrdili smo koji proizvodi moraju biti u svakoj trgovini da bismo zadovoljili potrošače. Tako, mala radnja može da bude bez kafe od 1kg, ali ne može bez kafe od 100g ili 200g. Naši ljudi na terenu objašnjavaju zašto je potreban taj obavezni asortiman, i da smo na osnovu istraživanja tržišta došli do informacija kakve su preferencije kupaca i zašto jedan proizvod kupuju baš u određenom tipu radnje. Ovakva saradnja po pitanju asortimana je odlična prilika za male trgovce – kroz nju oni dižu nivo usluge prema svojim kupcima, kao i za velike trgovce da mogu kvalitetno da razvijaju kategorije u budućnosti.

Da li takav obavezni asortiman postoji na nivou celog regiona?
Svaka država ima specifičan. U Sloveniji je u obaveznom asortimanu Barcaffé, a u Srbiji Grand kafa. Pokušavamo da definišemo strategiju regionalno, ali smo izuzetno osetljivi i na lokalne preferencije. Tako, recimo, proizvodimo crni Bonito isključivo zbog potreba južnog dela Srbije koji voli prepečenu kafu. Ovo čak nije ni strategija na nivou države, nego želimo da ispratimo lokalne specifičnosti. Takva približavanja pojedinom tržištu su bitna.

Šta su najvažnije karakteristike koje kompanija mora da poseduje da bi principali baš nju odabrali za partnera?
Prvo, mora da postoji visok kvalitet distribucije. Drugo, mora imati snažan portfolio. Ono što Atlanticu daje stratešku prednost jeste to što u portfoliju ima veliki udeo sopstvenih brendova. Distributeri koji rade samo brendove principala nemaju tako sigurnu bazu kao što je mi posedujemo. Znamo da ćemo za naše potrebe uvek imati razvijenu distribuciju i da neće biti oscilacija u kvalitetu, jer imamo određeni ‘core’ biznis koji će sigurno biti tu, šta god da se događa na tržištu. Zato principali – odabravši nas – dobijaju partnera koji ima sigurnu bazu i koji će tu bazu nadograđivati, pa ćemo svi zajedno profitirati.

A šta ako je proizvod principala koji distribuirate sličan proizvodu iz vašeg sopstvenog portfolija, ima li straha kod njih da ćete svoj bolje tretirati?
Naša tehnologija rada na polju distribucije je takva da pružamo isti kvalitet i fer tretman svim partnerima, a to smo više puta dokazali. Navešću jedan primer iz Hrvatske. Tamo se u asortimanu Atlantic Tradea nalaze Cedevita bombone koje su u vlasništvu Atlantic grupe, Ferrerovi Tic-Tac komprimati i Orbit drops bombone kompanije Wrigley. Svi ti proizvodi su u distribuciji Atlantica, a prodajni i drugi parametri pokazuju da – sada kada su svi zajedno – ostvaruju 30-40% bolje rezultate u odnosu na period kada su distribuirani separatno. Uspeli smo da kreiramo novu kategoriju i zajednički je usmerimo prema gore. Ovo nije jedini primer. U Makedoniji, Hrvatskoj i Sloveniji zajedno distribuiramo Štark i Ferrero, u BiH Mars i Štark. Uspeli smo da realizujemo uspešnu distribuciju svih ovih brendova kroz definisanje i praćenje ciljeva i kroz definisanje fokusa. Naravno, ne radimo paralelno sa pet čokoladnih proizvođača, ali je uz Štark korisno imati još jednog jakog spoljnog principala u tom segmentu. Zajedno smo jači.
Potrošač je taj koji bira i naš zadatak, kao distributera, je u tome da se postaramo da svaki naš proizvod bude na policama. A da li će se prodati Ferrero ili Štark mnogo zavisi i od uspešnosti marketinških aktivnosti ovih kompanija.

Posmatrano po tržištima, globalno i regionalno, gde su ostvareni najbolji poslovni rezultati i najveći rast?
Najbolje rezultate poslovanja, gledano kroz stope rasta, osim u Rusiji i na tržištu ZND-a, ostvarujemo u apotekarskom lancu Farmacia u Hrvatskoj i u segmentu slanog i slatkog snacka (Štark) koji je dominantan u Srbiji, BiH i Makedoniji. Značajan rast od 9,5% ostvarili smo, u odnosu na prvi kvartal prošle godine, i u Sloveniji, a ključna zapadnoevropska tržišta takođe su rasla preko 11%. Planovi na nedavno otvorenim ili novim tržištima na istoku i zapadu Evrope obećavaju veće stope rasta. S Argetom smo otvorili špansko tržište, imamo planove u Turskoj i Rusiji, a inovacije u celom asortimanu takođe nude nove mogućnosti.

Da li je teško zadovoljiti potrebe i zahteve tako velikog tržišta kakvo je rusko?
U Rusiji smo već dugo prisutni i tamo plasiramo Donat Mg, koji se odlično prodaje u apotekarskom kanalu, Argetu, Multipower, kao i hranu za bebe koju radimo specijalno za to tržište. Od skora Rusija&CIS tržišta su postala strateško distributivno područje, što govori o našem fokusu na rast na ovim tržištima, a to naravno podrazumeva i nova ulaganja i zapošljavanja. Ruski portfolio ćemo pojačati Cedevitom Go i još nekim proizvodima – sportska i funkcionalna hrana tamo ima ogromni potencijal. Sada kreiramo distributivni tim koji će taj deo posla moći da odradi. Na ruskom tržištu beležimo kontinuirani godišnji rast od 20-30%. Ove godine ostvarili smo 40-ak miliona evra prihoda od prodaje na tamošnjim tržištima, a kroz tri godine planiramo da narastemo na 100 miliona evra.

U Srbiji je procenat PL proizvoda još uvek mali u odnosu na neke druge zemlje u okruženju, ali stručnjaci kažu da će bitno rasti. Da li to može da vas ugrozi?
Kad god se pojavi PL u nekoj kategoriji, mi smo, možda nećete verovati, srećni. Zato što privatna marka pomaže da se, kako mi to kažemo, ‘digne’ kategorija. U tom prvom naletu PL-a oseti se, uslovno rečeno, napad na brendirani proizvod. Ali kada se kategorija podigne, ljudi se opredeljuju da li će koristiti privatnu marku ili brendirani proizvod i – brend nekako uvek na kraju raste. Takođe, naš tim pokazuje veliku strast u nastojanju da naši brendirani proizvodi ‘dobiju bitku’ na policama u odnosu na PL. Očekujem da će se prodaja privatnih marki u Srbiji popeti na 20-25%, generalno posmatrano. U kategorijama gde smo mi aktivni očekujem da će PL biti između 10 i 20%.

U strategiji Atlantic grupe stoji da veliku pažnju posvećujete sigurnosti svojih proizvoda. Kako to postižete – koji je put od sirovine do gotovog proizvoda?
Važno je istaći nekoliko momenata. Prvo, u svim proizvodnim procesima primenjujemo visoke standarde kontrole kvaliteta i sigurnosti koje definiše strategija poslovanja u skladu sa najnovijim i najmodernijim trendovima. Sa druge strane, nabavka intenzivno radi na odabiru onih sirovina, kod kojih su primenjeni isti visoki standardi, tako da sama cena nije prioritet, već dobar odnos cene i kvaliteta. I zato, kako bismo osigurali kvalitet, razvijamo dugoročne odnose sa dobavljačima. Takođe, pod ‘lupom’ je distribucija – kontrolišu se sve isporuke i definišu procedure, tako da u slučaju potrebe proizvod može momentalno da se povuče sa tržišta. Planiramo i instaliranje GSN trackinga, kako bismo u svakom trenutku znali gde se koji proizvod isporučuje. U domenu skladištenja i voznog parka podigli smo poslovanje na tako visok nivo, da čak mogu da kažem da su standardi viši nego u zapadnoj Evropi.

Kako ste, na nivou regiona i šire, pospešili razvoj segmenta zdrave i sportske ishrane?
Jedan od načina jeste izgradnja fabrike u Novoj Gradiški. Napravićemo je tako da što više odgovara tržištima koja će uskoro ući u EU, zato što planiramo ekspanziju. Sa tog mesta sprovodićemo distribuciju na nivou cele Unije. Atlanticu su proteinski barovi zaista važna kategorija, pošto smo sa njima prisutni u Nemačkoj, Švedskoj, Švajcarskoj, Engleskoj, Španiji, Italiji… Oni imaju potencijal za dvocifreni rast u sledećih desetak godina, s obzirom na to da se ljudi sve više okreću zdravom životu. Moram da kažem i to da je Atlantic grupa, nakon akvizicije Haleka 2005. koja joj je omogućila izlazak na 40 tržišta, postala evropski lider u proizvodnji sportske i funkcionalne prehrane.

Kakva je uloga novog Atlanticovog regionalnog kontakt centra?
Kontakt centar nam omogućava da dođemo do povratnih informacija sa tržišta, u vezi sa svim našim brendovima, na nivou celog regiona. Dobijamo pohvale, primedbe, predloge, zahteve, osluškujemo želje naših konzumenata kada je reč o ukusima, o tome šta očekuju kao dodatu vrednost i slično. Na osnovu svih dobijenih podataka pravimo zbirne izveštaje, koji idu ka svim brend menadžerima, trade marketingu… i predstavljaju odličan putokaz za dalji razvoj. A kao što pratimo zadovoljstvo potrošača, trudimo se da organizovano pratimo i zadovoljstvo zaposlenih, jer nije suština samo u tome da razvijamo biznis kroz brendove, već sa kompanijom treba da ‘rastu’ i zaposleni – to je suština naše korporativne kulture i slogana ‘Prirodno drugačiji’. Tako da smo prirodno drugačiji i kroz specijalne HR programe, gde dobijamo povratnu informaciju koliko su zaposleni zadovoljni, šta bi trebalo promeniti, da li imaju kvalitetne odnose sa svojim nadređenima, uz intenzivnu edukaciju i razvoj ličnih potencijala zaposlenih.

Da li se nešto promenilo nekoliko godina pre i sada nakon ulaska Hrvatske u EU u načinu organizacije, da li ste morali da se na neki način prilagodite?
Imali smo određene strateške korake koji su bili kvalitetno pripremljeni, ali moram da priznam da smo imali i sreće, jer je Droga Kolinska i pre same akvizicije imala dobru disperziju proizvodnih kapaciteta na području bivše Jugoslavije, tako da ulaskom u EU u odnosu na CEFTA-u mi praktično nismo osetili razliku, kao na primer Kraš, Podravka ili neke druge hrvatske kompanije koje su se suočavale sa novim carinskim izazovima. Organizacija Atlantic grupe je takva da je proizvodnja kafe u Srbiji, Bosni i Makedoniji, proizvodnja Štarkovog programa i Multivite takođe u Srbiji, Cockta se, osim u Sloveniji i Hrvatskoj, puni i u Srbiji… samo Cedevita je u Hrvatskoj, tako da smo mi 99% svih naših poslovanja nastavili kao i pre ulaska u EU. Osim toga, još od 2005. imamo iskustvo poslovanja u EU s našom nemačkom kompanijom Atlantic Multipower. Pozitivna promena ulaska u EU je to što nam je sada mnogo jednostavnije da izlazimo na evropska tržišta.

Šta očekujete od sledeće godine i na čemu ćete najviše raditi?
Kada je reč o distributivnoj organizaciji, prvi zadatak nam je uvođenje još nekih novih standarda, kako bismo bili još efikasniji, brži, kvalitetniji i pristupačniji principalima. U interesu nam je da u sledećoj godini ojačamo distributivni portfolio sa spoljnim principalima. Na makroekonomsku situaciju ne možemo baš previše da utičemo, ali očekujem nastavak rasta poslovanja Atlantica u Srbiji, kakav se dogodio i u poslednje tri godine.

Dragana Vraneš