TOPLICA SPASOJEVIĆ, VLASNIK I PREDSEDNIK ITM GRUPE

(tekst objavljen u Progressive magazinu br.24, maj 2006.)

DISTRIBUCIJA I LOGISTIKA

Toplica Spasoiević, predsednik ITM-a: „U ovom trenutku postoji pritisak trgovaca i to je znak da se nešto desilo u našoj maloprodaji… i da hoće da kaže svoju reč“

Danas ITM spada u grupu vodećih distributivnih kuća u Srbiji. U svom portfoliju ima veliki broj svetskih brendova, a nedavno je otvorio distributivni centar na 7.000 kvadratnih metara. Ovo su bili samo neki od povoda za razgovor sa Toplicom Spasojevićem, vlasnikom i predsednikom ITM grupe.

Kada ste se odlučili da napravite svoju firmu?
ITM je nastao 1991/92. u godinama koje su bile prelomne i u političkom i u ekonomskom smislu. U političkom – opstanak Jugoslavije, a u ekonomskom – redefinisanje stavova. Tada sam radio u društvenoj firmi, u Jugoslavija komercu, i bio sam predsednik Upravnog odbora. Znali smo da taj oblik svojine mora da odumre pre ili posle, da u narastajućoj konkurenciji privatnih firmi, ne možemo da obezbedimo konkurentnost kao društvena firma. Pokušali smo privatizaciju, to je bio čuveni skandal, gde su opozicione partije stale na našu stranu, jer je bio prekršen zakon. Videli smo da je ta bitka izgubljena i na kraju smo odustali. Rešili smo, ostavili sve, i Siniša Raković i ja krenuli smo samostalno, sa još petoro ljudi. Imali smo čvrst koncept, bili smo mladi i puni entuzijazma. Jasno smo definisali naš cilj. Kako su sankcije već počele, u zemlji nismo mogli da radimo sa velikim priznatim kompanijama, pa nam je jedino ostalo da idemo u inostranstvo. Tako je 1993. formirana firma u Makedoniji i u Austriji, zatim u Rusiji i u Velikoj Britaniji. Krenuli smo u međunarodno poslovanje, a naš fokus nije bila samo distribucija, nego i trgovina robom, kao što je čelik, ugalj, koks, šećer i slično. Naravno, srcem i znanjem smo bili najviše u distribuciji, tako da smo u toj ranoj fazi sa njom i krenuli. U Makedoniji smo radili sa Gilleteom, L’Orealom i raznim drugim firmama iz te oblasti, a u Rusiji smo dobili ekskluzivnu distribuciju Nikea, gde smo zajedno sa Deltom napravili jedan lep koncept, koji se pokazao dosta uspešno dok je trajao i dok Nike nije i sam došao u Rusiju. Prestankom sankcija, obnovili smo posao u Srbiji. Najpre sa L’Orealom, pa sa Aiwom, Sonyjem u to vreme, Gilleteom, Samsungom – sve u svemu portfolio od ukupno 40-50 firmi. jedan važan deo posvetili smo oblasti industrije, uključujući opremu, repromaterijal za prehrambenu industriju, pivarstvo, etikete – štampani materijal, sve što ide u pakovanje. Rano smo uočili prednosti toga da imamo banku i finansijsku instituciju kao što je jedna brokerska kuća, tako da smo još 1997. kupili u Srbiji banku. Pre godinu, dve dana, kada je došla velika konkurencija, odlučili smo da je prodamo. To je sada Volks banka. U Rusiji smo suvlasnici Euroaxsis banke, ovde smo vlasnici ITM Moneta, prisutni smo u bankarskom i brokerskom sektoru, a zajedno sa našom firmom Fokus kapital bili smo jedan od ključnih igrača u privatizacijama u prošloj i pretprošloj godini. Naše reference su pivare Zaječar, Pančevo, MK Komerc, Knjaz Miloš, Balkan, Luka Beograd, C Market, ima ih tu dosta – tu smo i kao broker i kao konsultant bili uglavnom na strani kupca. Imamo i dve fabrike tekstila, jednu za odeću, a drugu za sportske čarape, u čemu smo lider na Balkanu. Tu je još i fabrika smrznutog povrća, kao i hladnjača kapaciteta 5.500 tona u Apatinu, i dva sport kafea, u Beogradu i Herceg Novom.

Ali može da se kaže da je distribucija vaša ljubav?
Jeste. To je Sinišin i moj prvi posao, krenuli smo od toga i tu se osećamo kao kod kuće. Jedan od strateških pravaca našeg budućeg poslovanja je razvijanje distribucije i logistike. Moje mišljenje je da bi to trebalo da bude strateški pravac u Srbiji, jer nasuprot pričama kojim su nas učili u osnovnoj školi, Srbija nije jako bogata zemlja. A, ako je već tako, koja je naša alternativa? Član sam Radne grupe za izradu nacionalne strategije, koja broji sedam članova. Podržavam ideju da ne treba da zatvorimo fabrike koje imamo. Ali, treba i da iskoristimo prirodne potencijale zemlje – raskršće puteva, taj neki, možda urođeni, talenat za komunikaciju koji ovaj narod poseduje, kao i pozitivnu energiju, i da ih usmerimo u usluge tipa bankarskih, finansijskih, brokerskih, da budemo centar Balkana i jugoistočne Evrope, centar turističkih i logističkih usluga. Sebe smo prepoznali u prvoj i trećoj kategoriji. Možda više trećoj i zato smo napravili distributivni centar, da podrži našu priču u distribuciji, ali da ubuduće bude i logistički centar, kada sve veće korporacije naprave svoje firme u ovoj zemlji, kao što su neke već počele. Nekima smo bili ekskluzivni distributeri, pa smo prešli u drugu fazu delimičnog distributera i glavnog logističara. U pregovorima smo s dve firme da im radimo logistiku za pet zemalja u okruženju.

Kada ste počeli gradnju distributivnog centra?
Pre dve i po godine kupili smo oko tri hektara kod Šimanovaca, prepoznali smo tu oblast kao buduće čvorište Beograda i Srbije. Radili smo projekte godinu dana, posetili smo sve najvažnije distributivne centre u Evropi i pokupili od svih po malo, gledali šta je budućnost, ko su glavni snabdevači, šta sa softverom i napravili smo idealnu kombinaciju koja odgovara nama, a koja je i neka budućnost. U ovom momentu imamo 7.000 kvadrata aktivnog prostora, odnosno 7.000 paleta u visini do 18 metara, što odgovara površini od možda 25.000 do 30.000 kvadrata regularnog običnog skladišta, pošto se ovde radi o visoko regalnom skladištu. Postavili smo temelje za još 4.000 kvadrata i sve prateće objekte koji idu uz jedan takav ozbiljan objekat, kao što su garaže, restoran za radnike i za ljude koji dolaze, perionica kamiona i automobila. Investicija je oko šest miliona evra, uključuje najmoderniju opremu, od visokoregainog skladišta do viljuškara, kompjutera, i što je najvažnije, imamo automatsku obradu podataka i znanje u svakom deliću sekunde koliko robe imamo u zalihama, gde se ona tačno nalazi, svaka paleta dobija svoju radio frekvencijski kod i prati se od početka do izlaska iz skladišta. Popisi traju minut, dva, dovoljno nam je samo da ukucamo broj artikla i da znamo koliko robe imamo i na kojim se stalažama nalazi. Na taj način pratimo i rok trajanja proizvoda, znamo koja je roba prva ušla, a koja poslednja, tako da uvek izbacujemo onu koja je prva uzeta. Nadam se da ćemo ove godine da nastavimo sa drugom fazom, koja će imati i hladnjaču i skladište opasnih materija, kakvih nema mnogo ovde. Mislim da ćemo to relativno brzo da uradimo.

Očekujete li da ćete uloženi novac moći brzo da povratite?
Da, naš je plan bio pet godina, a mislim da ćemo možda uspeti i za četiri godine, znači 20 odsto brže nego što smo očekivali.

Kakva je Vaša saradnja sa ovdašnjim trgovcima?
Imamo oko pet hiljada partnera. Danas ima pet, šest firmi koje su ozbiljne u oblasti distribucije, a u ono vreme mi smo bili pioniri, bili smo jedini koji su imali tako veliki broj kupaca. Sa konkurencijom imamo dobre odnose, ni sa kim se ne svađamo, posećujemo se – za svakog ima mesta. Od tih 5.000 kupaca imamo desetak koji su ključni. Među najvećima su Rodić i Delta, Univer, Veropoulus, Mercator, Metro, Dis i Swisslion – Wissol. Možda bih istakao Deltu i Rodiće, sa kojima negujemo i prijateljske odnose. U principu, nemamo problema s trgovcima. Bilo ih je na početku prošle godine, prilikom uvođenja PDV-a, svi su se zagrcnuli, što smo i očekivali. Mislim da smo to mnogo lakše preboleli kao država, nego sve druge istočnoevropske zemlje koje su uvele taj porez. U nekima sam bio i svedok, tu se nije znalo jedno šest meseci ko šta radi, apsolutni raspad sistema – u Makedoniji, Rusiji, Poljskoj i Češkoj, a ovde kod nas ne. Mi koji smo tu, kao trgovci negde između, možda smo to najviše osetiti, jer smo morali da se postavimo kao tampon zona između maloprodaja i naših inostranih dobavljača, kojima plaćamo u dan, ili plaćamo bankarske penale. Ipak, to je deo naše uloge, mi moramo te udare da podnesemo, kao što su nekad bili udari hiperinflacije, odnosno devalvacije dinara. Sada, na sreću, toga sve manje ima. Ima tog plivajućeg kursa i blagog padanja, ali dobro, to je nešto što možemo da predvidimo.

Da li osećate pritisak trgovaca?
Naravno, naši ljudi se brzo edukuju kad su zapadni trendovi u pitanju. U ovom trenutku stvarno postoji taj pritisak i to je znak da se nešto desilo u našoj maloprodaji, da se ona ukrupnila, da se konsolidovala i da hoće da kaže svoju reč. Imamo olakšavajuću okolnost što radimo sa manjim brojem kupaca. Jednostavnija je distribucija, ali se marže smanjuju. Na nama je da objasnimo maloprodaji da ne možemo do neke krajnosti da smanjimo marže, jer imamo svoju funkciju u tom lancu. Mi smo ti koji uvoze, carine, vrše sanitarne preglede, drže robu u skladištu i isporučuju je kada njima treba. Za kupca bi mnogo skuplje bilo kada bi maloprodaja to sama radila i da 30.000 artikala uvozi, carini … Zato, mi imamo svoju funkciju i maloprodaja treba da prepozna svoj interes da opstanemo i da budemo efikasni. Svaka firma je kao živi organizam i ima neki svoj ciklus. Tako je i ITM u jednom trenutku prepoznao više profita na jednoj strani, a u nekom momentu na drugoj. Mislimo da u distribuciju treba da se reinvestira, da se digne na neki viši nivo i u tom smislu smo, sem ovih programa koje imamo, uspeli da sprovedemo još nekoliko. Sa jedno pet, šest firmi smo i u pregovorima. Od onoga što smo završili, najznačajniji je Revlon, zatim Cadbury sa kojim smo nedavno zaključili ugovor. Imamo još pet firmi, o čemu ćemo obavestiti javnost u veoma kratkom periodu. Što se tiče odlazaka, nemamo ih u smislu da nešto nismo odradili kako treba, ali imamo ‘žrtve globalizacije’. Sticajem okolnosti P&G je kupio Gillete i on sa svojim brendovima odlazi ove godine u okrilje P&G-ja i njihove distribucije, to je činjenica i mi smo svesni toga. Nadam se da ćemo naći adekvatnu zamenu i mislim da smo na dobrom putu. Gilletu, sa kojim smo poslovali 15 godina, želim sve najbolje, kao i svim njihovim ljudima.

Kakvi su Vam dalji planovi u oblasti distribucije?
Nećemo stati. Posebno što imamo kapacitet, znanje i entuzijazam.

Rekli ste da ćete iz distributivnog centra da prerastete u logistički centar?
Kod onog partnera koji ima kritičnu masu. Mi treba da budemo spremni to da prepoznamo, možda čak i da se koncentrišemo na neka manje poznata imena, da bi mogli duže da radimo distribuciju. Sa većim imenima znamo da neminovno sledi njihov dolazak na tržište i da će i sami da otvore distribuciju. Njima možemo da budemo logistički partneri.

Kakva će po vama biti uloga veleprodaja?
Veleprodaja će se, kao i u celom svetu, smanjivati. To je neminovno, većina veleprodavaca su to i prepoznali i prelaze ili u hipermarkete, ili nalaze sebi neko mesto u nepristupačnim predelima, gde nije lako da ih mi stignemo sa našom kapilarnom distribucijom. Aktivne veleprodaje će imati neku funkciju, to je moje viđenje. Na primer, rabati. Tamo gde mali kupci ne mogu da dostignu određenu rabatnu snagu, a veleprodaja može, e tu oni mogu da nađu svoje mesto. Mada će sad ta rabatna skala da bude sve manja, za razliku od nekadašnjih velikih. Više će ići na rezultate, na promocije, na neke druge kategorije davanja rabata, ne samo na suvi rezultat, na sam promet, nego broj artikala, broj promocija, pozicioniranje proizvoda – kod kase, ili ne…

Prema Vašem mišljenju, kakva budućnost očekuje male trgovce?
Tu postoje dva suprotstavljena trenda. To se desilo u većini istočnoevropskih zemalja, a tipičan primer je Poljska, gde je početkom 90.-ih 200.000 malih radnji zatvoreno, zarad kupovine u hipermarketima. Male radnje će naći svoje mesto kao ‘corner shopovi’, za one osnovne potrebe, tipa hleb, mleko, jogurt ili za kupovinu u večernjim satima ili vikendom, kada drugi nisu otvoreni. Ti ‘corner shopovi’ su institucija u Velikoj Britaniji. Opstali su i funkcionišu normalno. Kod njih je viša cena 20 i 30 odsto, rade do kasno u noć i uvek su na usluzi. Ne morate za neku sitnu potrebu da idete u hipermarket, možete to da kupite kod njih, jer hipermarketi su obično dalje locirani, tako da se više isplati sići dole u papučama, nego paliti kola i voziti 20 kilometara da biste nabavili nešto što vam treba. Oni svoje tržište treba da traže uz komšiju, da mu se nađu, a za nedeljne ili mesečne potrebe da se ide u hipermarket. Mada, postoji otpor globalizaciji i trendu hipermarketa kao što su, na primer, pokazali Italijani. Kod nas, ne znam – mi smo tek na začetku, videćemo. Zato i kažem da su suprotstavljeni trendovi, jer imate u raznim zemljama različita iskustva, ali uglavnom se ide ka hipermarketima.

Kakve su šanse diskontera u Srbiji?
Naš narod voli reč diskont, što je marketinški vrlo primamljivo, u ratu cena mislim da oni imaju veliku šansu. Imajući u vidu kupovnu moć ovdašnjeg stanovništva, to može da bude uspešan trend.

Međutim, postoji i tvrdnja da nigde nema potrošača kakav je srpski?
Ima, ruski potrošač je sličan našem. Možda to ima veze sa načinom življenja i sa vaspitanjem. Mi smo na nekom raskršću puteva i ovde se dešavaju ratovi svakih trideset godina i to je upamćeno, pa ljudi mnogo intenzivnije žive. Sem toga, verovatno nas je zahvatio malo i mediteranski način života. S druge strane, mi smo, za razliku od ostatka istočne Evrope, imali mogućnost da putujemo i vidimo svet, da spoznamo brendove. Taj osećaj za brendove je ovde mnogo jače uhvatio korene nego u drugim istočnoevropskim zemljama. Oni tek sad uče šta su brendovi. Nažalost, naša kupovna moć je neproporcionalno manja u odnosu na želje, ideje i način življenja, kao i našu koncepciju o tome kako treba da živimo. Po mom mišljenju, malo smo razmaženi. Sa druge strane, informatička i tehnološka revolucija nas je mimoišla za vreme sankcija i ratova, a srpska populacija je jedna od najstarijih na svetu. Ljudi koji sad imaju pedeset godina u 35-oj nisu znali za kompjuter, a sada treba da se obuče za rad na njemu i nove digitalne tehnologije, proizvodne procese, koji su se potpuno promenili.

Koliko je izvestan dolazak i drugih stranih lanaca u Srbiju?
Metro je rekao – kada bude 200 evra prosečna plata, eto nas u Srbiji, i tačno su čekali do tada. Ne znam šta je za diskonte merilo, da li samo čista politika ili tu ima i malo ekonomije. Možda čekaju da se razviju prvo ovi regularni lanci, da oni razviju kod potrošača naviku da se ide i da se kupuje kod njih, a da se onda diskonti pojave kao alternativa sa nižom cenom, manjom maržom, sa većim obrtom, nižim troškovima, lošijim enterijerom. To može da bude njihova poslovna logika.

Da li ste Vi razmišljali o maloprodaji?
Ne. U vreme kada se gradila maloprodaja, konkurencija je bila prilično nelojalna i na različite sumnjive načine obezbeđivala prednost, a mi kao veliki sistem to nismo mogli sebi da dozvolimo. Tu se jedino Delta hrabro upustila i izdržali su, možda zato što je Delta to mogla i finansijski da izdrži. Svi ostali su se borili i kuburili. Mi smo shvatili da ne treba da budemo u tri segmenta, da budemo i uvoznik i špediter i distributer i logističar, treba nešto da ostavimo i drugima. Neka se svako specijalizuje u svojoj oblasti. U nekim drugim oblastima ćemo ući u maloprodaju. Na primer, upravo smo otvorili prvu autorizovanu radnju poznate robne marke Tommy Hilfiger, u ovom delu Evrope.

Tatjana Ostojić