Jovan Šarenac, Adhezivi tehnologije, Henkel

arin070-jovan-sarenac

(tekst objavljen u Progressive magazinu br. 70, mart 2010.)

 

Jovan Šarenac, direktor poslovne jedinice Adhezivi tehnologije, Henkel

 

OSTATI U FAZI TIGRA

 

“Izazov je bio – uspeti u kriznoj godini, povećati tržišno učešće, povećati promet. Tim ljudi, na čijem sam čelu, uspeo je da definiše strategiju koja nas je dovela do toga da budemo jedna od najuspešnijih firmi u Henkelu centralna i istočna Evropa.”

 

Jovan Šarenac, direktor poslovne jedinice Adhezivi Tehnologije kompanije Henkel Srbija, rođen je 2. avgusta 1976. godine. Završio je Ekonomski fakultet i nakon toga stekao MBA diplomu IEDC Bledske škole za menadžment. Sa radom u kompaniji Henkel počeo je 2004. godine, kao menadžer prodaje za lepkove široke potrošnje. Pre toga radio je u kompaniji Autokomerc Audi Srbija i Duga holdingu. Godine 2006. postaje menadžer prodaje i marketinga u poslovnoj jedinici Adhezivi Tehnologije, a od 1. januara ove godine je na funkciji direktora te divizije. Poslovni rezultati koje je, zahvaljujući njegovim menadžerskim sposobnostima, postigao u 2009. godini tim od 81 zaposlenog kojim rukovodi, kao i činjenica da je prema ocenama stručnog žirija za dodelu Progressive nagrada proglašen za najboljeg mladog menadžera u 2009. godini, bili su glavni razlozi za intervju meseca sa njim.

Koji je najveći izazov sa kojim ste se susreli u 2009?
Najveći izazov u prošloj godini je svakako svetska ekonomska kriza koja je došla i na naše tržište i tržište regiona. To je definitivno za nas bila krucijalna stvar, priprema za krizu i sprovođenje planova za njeno prevazilaženje. Tim pre, kriza je imala veliki uticaj na nas zato što Henkel Adhezivi Tehnologije, pored toga što prodaje proizvode široke potrošnje kao što su lepkovi za kućnu upotrebu, prodaje i to je veliki deo naše prodaje, lepkove i materijale koji se koriste u završnim radovima u građevinarstvu i takođe materijale koji se koriste u auto industriji, mašinskoj industriji i business to business segmentu. Ta dva sektora, građevina i deo mašinske industrije, bili su posebno ugroženi, odnosno kriza je izuzetno uticala na njih, pa je samim tim za nas izazov bio veći. Kako da u takvom okruženju uspemo da sačuvamo organizaciju i da nastavimo da radimo uspešno?

Na koji način ste uspeli da se izborite sa tim izazovima?
Za nas je velika prednost da smo deo multinacionalne kompanije. Henkel posluje u više od 125 zemalja u svetu, a udar finansijske krize se prvo osetio u zapadnim zemljama u SAD-u i EU. Mi smo već u septembru-oktobru 2008. godine imali informacije da je kriza stvarno tu i dobijali smo izveštaje sa tih zapadnoevropskih tržišta šta se dešava. Tako da smo suštinski već krajem 2008. ušli u pripreme krizne strategije i sprovođenje određenih mera kako da dočekamo dolazak krize. Imali smo nekih mesec dana više od ostalih zemalja centralne i istočne Evrope, jer je krizni talas zakasnio u Srbiji, da pripremimo organizaciju, da preraspodelimo obaveze, izanaliziramo troškove, tržišnu situaciju i da pripremimo odgovarajuću antikriznu strategiju. Onog trenutka kad smo saznali i postali svesni činjenice da kriza stiže, doneta je odluka da će nam biti cilj da sačuvamo tržišnu poziciju. Čak i ako tržište bude padalo više nego što očekujemo, cilj nam je bio da se trudimo da povećamo naše tržišno učešće. To bi značilo da, kad kriza prođe i kad tržište kao tržište počne da raste, mi imamo bolju osnovu za kasniji rast i razvoj kompanije. Kao sve kompanije, fokusirali smo se na racionalizaciju poslovanja, analize troškova, ali ono što je ključno i što smatramo jednom od dobrih strateških odluka je ta što smo bez obzira na krizu doneli odluku da ne zaustavljamo investicije u marketing. Naprotiv, investirali smo više u marketing namenjen krajnjim korisnicima, u print i TV, i povećali smo svoje investicije za nekih 20 odsto u ATL u poređenju sa 2008. U vreme kada su neki od naših konkurenata maltene odustajali od marketinških aktivnosti i prvo mesto gde su sekli troškove je bio marketinški budžet, mi smo rešili da povećamo fokus na krajnje korisnike i da poboljšamo komunikaciju sa njima. Čak smo izašli sa nekoliko inovativnih proizvoda u kriznoj godini, što nam je takođe bilo od velikog značaja, tako da smo uspeli da ostvarimo stvarno dobar rezultat. Pored toga, dosta smo radili na reorganizaciji prodajnog tima i samog načina prodaje. Kada smo se složili da kriza dolazi, a da želimo da povećamo tržišno učešće, došli smo do pitanja kako ćemo to da učinimo. Došli smo do zaključka da ćemo to učiniti između ostalog i tako što ćemo da poboljšamo numeričku distribuciju, odnosno broj maloprodajnih objekata u kojima se naši proizvodi nalaze. Tako da smo u principu povećali za 11 odsto numeričku distribuciju u 2009. u poređenju sa 2008, što znači da danas snabdevamo negde oko 10.000 maloprodajnih objekata u kanalima robe široke potrošnje i 4.000 objekata koji prodaju građevinske materijale.

Šta je Vama lično bio najveći izazov?
I za mene lično je poseban izazov bio ostvariti rast u kriznoj godini. Svi su se spremali za pad i za smanjenje poslovne aktivnosti. Naš tim se sastavio krajem 2008. i početkom 2009. i postavio cilj da rastemo. Iako smo u sektoru koji je dosta ugrožen, bili smo uvereni da ćemo da uspemo u toj nameri. Tako da je to bio izazov – uspeti u kriznoj godini, povećati tržišno učešće, povećati promet. Tim ljudi, na čijem sam čelu, uspeo je da definiše strategiju koja nas je dovela do toga da budemo jedna od najuspešnijih firmi u Henkelu centralna i istočna Evropa.

Kako objašnjavate taj uspeh?
Mi smo imali neku našu piramidu, da je tako nazovem, kada je poslovna strategija u pitanju. Tri su osnovna stuba celog našeg biznisa u 2009. Prvi stub za nas je bio naš prvi kupac, naši partneri, odnosno vlasnici maloprodajnih objekata i distributeri naših proizvoda. Rekli smo, okrećemo se našim partnerima u kriznoj godini odnosno vlasnicima malih radnji i distributerskim kućama sa kojima sarađujemo. Oni su fokus našeg prodajnog poslovanja i spremni smo da im pružimo podršku. Tako da smo povećali naše aktivnosti i kada je u pitanju partnerski odnos sa njima. Obilazili smo ih, organizovali niz aktivnosti koje su bile usmerene na pospešivanje izlaznosti proizvoda iz maloprodajnih objekata, odnosno optimizaciju zaliha, a sve su to naši partneri znali da cene. Drugo na šta samo se fokusirali je krajnji potrošač. To je drugi stub naše strategije, a u principu osnovni. I o tome sam već pričao. Dakle kroz niz aktivnosti marketinških i promotivnih došli smo do krajnjeg potrošača, komunicirali sa njim, i obezbedili čitav niz proizvoda sa većim punjenjem po istoj ceni, obezbedili mu povoljniju kupovinu. I treće što smo uardili, ojačali smo naš tim. Stvarno smo postigli veliki uspeh. Segment u kom smo imali najveći rast je lepkovi za domaćinstvo.

Šta je glavni razlog za rast upravo tog segmenta?
Ono što su naša istraživanja potrošača pokazala je to da u krizno vreme, kada njihova kupovna moć pada, potrošači racionalnije donose odluke. Manje su skloni impulsnim kupovinama i vrlo dobro racionališu da li postoji mogućnost da neki proizvod koji je oštećen poprave umesto da kupe nov. Tako da je marketinški fokus upravo i bio na tim kućnim lepkovima zato što su domaćinstva definitivno u kriznoj godini više toga popravljala, ljudi su krpili neke stvari, a tu su im naši proizvodi bili od pomoći. Tako da u ovom segmentu imamo značajan rast, čak i veći od 30 odsto, što dovoljno govori o tome da je potrošač definitivno promenio svoj fokus i da je kod odluke o kupovini mnogo racionalnije razmatrao sve aspekte.

Koje su konkretno Vaše zasluge u svemu tome?
Bio sam na čelu tima prodaje i marketinga. Smatram da je dobar lider i menadžer onaj ko je sposoban da organizuje svoj tim tako da članovi tima svi zajedno postižu bolje rezultate, nego u slučaju da samo jedna glava razmišlja o tome. Upravo to i jeste moja zasluga što sam bio na čelu jednog takvog tima i što sam koordinisao njegov rad. U pitanju su jaki individualci, jako sposobni mladi ljudi. Moja odluka je bila, naravo uz podršku ostalih članova tima, da u kriznoj godini investiramo više u marketinške aktivnosti za krajnje korisnike, da se fokusiramo na proizvode sa kojima nemamo lidersku poziciju i da rastemo u tim segmentima. Jednom rečju, da mnogo agresivnije nastupamo. U nekim drugim Henkel kompanijama, koje su imale izbora da samostalno odlučuju o strategijama, donete su odluke o smanjenju marketinških budžeta. Mi nismo bili za to i odlučili smo da agresivnije nastavimo sa investicijama. To je jedna od najbitnijih mojih odluka, s jedne strane. A s druge strane, ovo je šesta godina mog rada i do sada sam ciljano pravio tim tako da ljudi imaju veliku slobodu i mogućnost da donose odluke, da budu izloženi rizicima, da uče kroz poslovanje i da se unapređuju. To je i dovelo do ovih rezultata. Na to gledam kao na jednu od strateških odluka.

Da li ste imali podršku kompanije za takvu ideju?
Henkel Srbija je u centralnoj i istočnoj Evropi, regionu koji obuhvata 31 zemlju zemlja broj pet kada su u pitanju Adhezivi Tehnologije. A taj rezultat smo postigli za samo četiri i po godine. Zbog toga su nam u direkciji dali poverenje i bez većih problema smo uspeli da dobijemo njihovu saglasnost i probamo tu našu strategiju za koju smo bili sigurni da će doneti dobre rezultate.

Koliko ljudi radi u Vašem timu?
U fabrici je zaposleno 39 radnika, a 42 radi prodaju, marketing, planiranje, tehničku podršku i customer service.

Kakav odnos imate sa njima?
Vrata moje kancelarije uvek su otvorena i ja to zovem politika otvorenih vrata. Nema zakazivanja sastanaka. Kad god su vrata otvorena znači da može da uđe svako od kolega, bez prethodne najave. Generalno je takva korporativna kultura ovde u Henkelu Srbija. Nemamo neke velike hijerarhijske nivoe i strogu birokratsku organizaciju iako, s druge strane, postoje jasne linije odgovornosti. Nema persiranja u firmi, svi smo na ‘per toi’, postoji jedna otvorena komunikacija. Mi smo relativno mlada organizacija i u smislu trajanja i u tom smislu što je prosek starosti zaposlenih ispod 36 godina. Čini mi se i rekao bih da imamo jedan drugarski, neformalni odnos. Ozbiljni smo kad radimo i svako svoje zadatke maksimalno ozbiljno shvata i trudi se da ih odradi, ali kad je slobodno vreme, kad su neka druženja i veselja u pitanju, onda smo opušteni i veseli. Stvarno vlada porodična atmosfera.

Da li je to bitno za postizanje dobrih rezultata?
Mislim da je to prednost i da je to izuzetno bitno kada dolazite na posao u neko radno okruženje u kom se osećate kao kod kuće. Jer ako je atmosfera takva, vi se trudite da ostvarite dobre rezultate za sebe, a to doprinosi dobrim poslovnim rezultatima čitave firme. Ja lično ne bih volelo da radim u organizaciji u kojoj je velika tenzija, u kojoj su loši međuljudski odnosi. Mislim da svako od nas u principu želi da nađe neko okruženje gde se oseća prijatno, gde vidi da ima podršku i da može da napreduje.

Kakve rezultate je Vaš tim postigao u 2009?
Uzdržao bih se tu od ulaženja u neke detalje. Definitivno je uspeh u tome što je došlo do rasta prometa, rasta tržišnog učešća i rasta numeričke distribucije. Za sva ta tri aspekta imamo relevantne podatke i za nas je to najbitnije. Sama građevina je po nekim preliminarnim podacima Zavoda za statistiku doživela pad od nekih 19,9 odsto, što je značajan deo naše prodaje, a mi smo u tom segmentu rasli. Dakle, ako je pad bio toliki, a mi smo uspeli da rastemo uprkos tom padu, znači da smo dosta povećali tržišno učešće. Ono što je eksplicitno, to je da među potrošačima postoji velika svest i prepoznatljivost kada su naši brendovi u pitanju.

Šta smatrate svojim najvećim ličnim uspehom?
Ja se tu ne bih zadržao samo na prošloj godini, već bih radije svoj uspeh gledao kroz period od pet i po godina, od kada sam počeo da radim u Henkelu. Godine 2004, mesec ili dva nakon osnivanja, kada nas je bilo nekoliko u timu, i nakon što smo otvorili fabriku, uspeli smo da napravimo neki simboličan promet u drugoj polovini godine, da bi danas ceo tim imao 81 zaposlenog. Fabrika je napravljena 2007. godine u Inđiji, i to je bila prva Henkelova green-field investicija u Srbiji. Godine 2008. smo napravili drugi pogon za proizvodnju takozvanih vlažnih proizvoda, to su malteri za završne radove i čak je i u 2009, kriznoj godini Henkel investirao u Inđiju i napravio jedan dodatni pogon za proizvodnju građevinskih materijala. To je sve dokaz da smo uspešno radili svoj posao i da su stvari postavljene na pravi način, jer smo za nekih pet i po godina uspeli da budemo peta zemlja u Henkelu centralna i istočna Evropa, da smo imali green-field investiciju, da smo proširili kapacitete dva puta. To je za mene lični uspeh. Činjenica je da su 2004. godine Ceresit i Loctite bili apsolutno nepoznati brendovi na tržištu Srbije. Jednostavno nije postojala nikakva svest niti prepoznatljivost kod potrošača kada su u pitanju ti proizvodi, a pet i po godina nakon toga imamo podatke koji kažu da negde 70 odsto opšte populacije od 18 do 55 godina, oba pola zna za naše brendove Ceresit i Loctite. Kada bi išli po užim ciljnim grupama onda bi ti rezultati bili čak i bolji. Znači, u ukupnoj populaciji sedam od deset ljudi zna za naše brendove i zna da je to nemački i evropski kvalitet. Smatram da je to veliki uspeh za relativno kratko vreme.

Recite nam još nešto o fabrici u Inđiji?
Fabrika u Inđiji ima instalisani kapacitet od 120 hiljada tona proizvoda. Potpuno je automatizovana, posluje po svim standardima i ekološki je potpuno bezbedna za okruženje. Veći deo godine radi u dve smene, s tim da se u punoj sezoni, od maja do septembra, radi u tri smene. Kapaciteti su u potpunosti uposleni, radi punom parom i stvarno je opravdana investicija, koja je iznosila 8,5 miliona evra.

Da li se u njoj proizvodi samo za potrebe domaćeg tržišta ili se i izvozi?
Fabrika je distributivni, odnosno proizvodni centar za region. Iz fabrike u Inđiji izvozimo na tržišta BiH, Hrvatske, Crne Gore i Makedinije, a u perspektivi je najverovatnije i Albanija.

Imate li u planu nove investicije ili akvizicije?
Za sada mogu samo da kažem da u regionu planiramo otvaranje nove green-field fabrike i najverovatnije jednu akviziciju. Radimo na tome. Naravno, sve to zavisi, pre svega, od toga koliko ćemo biti uspešni kao tim u plasmanu na tim tržištima, ali za sada stvari stoje tako da ćemo vrlo verovatno brzo ući u tako nešto. Definitivno je namera da Beograd ostane regionalni centar za ovaj deo južnog Balkana, ali za sada nema planova o novim investicijama i akvizicijama u Srbiji.

Kako je kriza uticala na vaše poslovanje?
Kriza je na nas naravno uticala, ali mnogo veća izloženost je bila naših partnera, a to su distributeri i maloprodaja, sa kojima poslujemo. Definitivno je najveća posledica pad tražnje u pojedinim segmentima, jer tržište se smanjilo. S druge strane je pad likvidnosti. Cela naša privreda je suočena sa time. Naravno da se i Henkel Srbija kao jedan od domaćih proizvođača, kroz naše partnere suočio sa tim problemima. I to su bila dva najveća izazova. Kako izaći iz tih problema, kada je likvidnost u pitanju, i naravno, kako premostiti pad tržišta i sve što je u vezi sa tim.

Kako ste prevazilazili problem likvidnosti?
Što se likvidnosti tiče, u principu smo se trudili, gde god je to bilo moguće, da pomognemo našim partnerima. Imali smo fleksibilniju politiku naplate, pre svega kao vid podrške, a s druge strane smo se trudili da osiguramo rizik naplate, da minimiziramo rizike koliko god je to moguće u ovakvim tržišnim uslovima, od problematične naplate i bankrota nekih od kupaca. Tako da je to kombinacija te dve vrste aktivnosti.

Šta je to što vam inače otežava poslovanje?
Ono što nam definitivno otežava posao, kao domaćoj kompaniji u stranom vlasništvu, a sa čim se suočava većina kompanija, jeste upravo likvidnost cele privrede, odnosno pre svega sistemi za obezbeđenje naplate i kasnije eventualno, ako je potrebno, kako to postići pravnim putem. Potrebno je smanjenje te birokratije i povećanje efikasnosti celog tog sistema. Ono što je za nas jako bitno i što očekujemo je da država da podršku građevinskoj industriji. Za to postoje dobre namere i nadamo se da će se to i desiti. Takođe, ono što bi svakako bilo dobro je da se vremenom smanjuje procenat nelojalne konkurencije. Spremni smo za svaki vid konkurencije, ali nelojalna konkurencija je nešto što nam zadaje probleme.

Kakvi su planovi za ovu godinu?
Generalno smo se navikli da rastemo iz godine u godinu i navikli su se naši menadžeri u Beču, tako da se od nas očekuje rast i u ovoj godini. Pre svega rast prometa, kao i rad na povećanju tržišnog učešća. To su zvanični planovi za ovu godinu i za sada smo na dobrom putu da to ostvarimo.

Šta će lično za Vas biti najveći izazov u ovoj godini?
Za mene lično je najveći izazov da moj tim ne dođe u situaciju da se uspava, odnosno da se svi ne uljuljkamo u toj poziciji uspešne kompanije i da shvatimo da smo se uspavali kad već bude kasno i kad konkurencija preuzme deo tržišta. Bez obzira na to što sam ubeđen da imamo jako dobru organizaciju i jedan jako dobar tim, definitivno je veoma potrebno taj tim ponovo probuditi ili mu stalno davati nove izazove i raditi tako da uvek budemo inovativni i da uvek mi budemo ti na tržištu koji donose nešto novo, nove inovativne marketinške pristupe, inovativne proizvode. Moramo da nastavimo u tom tempu. Životni ciklus jedne kompaije je takav da posle osnivanja i u prvoj godini jedino što možete, ako ste uspešna kompanija, je da imate rast i taj rast je u početku, zbog niske osnovice, prilično veliki. Kompanija raste, dolazi do neke srednje faze u kojoj ostvaruje neka značajna tržišna učešća. Jedna od poslednjih faza u životnom ciklusu kompanije jeste saturacija i stagnacija biznisa. A evo kako sve to može plastično da se opiše. U ovom slučaju, ta prva inicijalna faza može se nazvati faza mačke. Mačka, odnosno firma u ovom slučaju, je ta koja u početku osluškuje tržište, oprezna je, nesigurna, prati signale, jako je skoncentrisana i svaki plen za nju predstavlja dodatni rezultat i rast. Druga faza u razvoju firme je faza tigra, gde kompanija ima već značajno tržišno učešće, ima i finansijsku i tržišnu snagu, prepoznatljivost brenda, jake tršišne pozicije. E, treća faza je ta koja u principu može da bude problematična, a to je faza medveda koji zadovoljno jede med. I to za nas kao menadžment, i za mene posebno, jeste izazov zato što ono što može da se desi, a što ne bismo voleli, to je da se pojavi neki lovac. Definitivno, to je veliki izazov za mene lično da motivišem svoj tim da nastavimo da radimo u tempu tigra, da nikada ne dođemo u fazu medveda.

Koje konkretne mere imate da ne dođe do toga?
Napraviće se promene u organizacionoj strukturi, koje će pre svega ići u pravcu smanjenja organizacionih nivoa i povećanja odgovornosti pojedinca. Dakle, svaki pojedinac, kao član organizacije, imaće svoju individualnu odgovornost, a naravno, sa druge strane imaće mogućnost donošenja odluka. Nije nam želja da u timu imamo samo, uslovno rečeno, fizičku radnu snagu, nego izuzetne pojedince koji su u stanju da pokažu svoju inicijativu i daju svoj doprinos razvoju komapanije. Organizacija će biti takva da se povećava i odgovornost, ali samim tim i mogućnost donošenja odluka, od ulaznih pozicija pa do samog vrha organizacije. Mislim da je to ključ za pozitivno poslovanje.

Ana Filipović