(tekst objavljen u Progressive magazinu br. 70, mart 2010.)<\/p>\n
<\/p>\n
Jovan \u0160arenac, direktor poslovne jedinice Adhezivi tehnologije, Henkel<\/strong><\/p>\n <\/p>\n <\/p>\n „Izazov je bio \u2013 uspeti u kriznoj godini, pove\u0107ati tr\u017ei\u0161no u\u010de\u0161\u0107e, pove\u0107ati promet. Tim ljudi, na \u010dijem sam \u010delu, uspeo je da defini\u0161e strategiju koja nas je dovela do toga da budemo jedna od najuspe\u0161nijih firmi u Henkelu centralna i isto\u010dna Evropa.“<\/strong><\/span><\/p>\n <\/p>\n Jovan \u0160arenac, direktor poslovne jedinice Adhezivi Tehnologije kompanije Henkel Srbija, ro\u0111en je 2. avgusta 1976. godine. Zavr\u0161io je Ekonomski fakultet i nakon toga stekao MBA diplomu IEDC Bledske \u0161kole za menad\u017ement. Sa radom u kompaniji Henkel po\u010deo je 2004. godine, kao menad\u017eer prodaje za lepkove \u0161iroke potro\u0161nje. Pre toga radio je u kompaniji Autokomerc Audi Srbija i Duga holdingu. Godine 2006. postaje menad\u017eer prodaje i marketinga u poslovnoj jedinici Adhezivi Tehnologije, a od 1. januara ove godine je na funkciji direktora te divizije. Poslovni rezultati koje je, zahvaljuju\u0107i njegovim menad\u017eerskim sposobnostima, postigao u 2009. godini tim od 81 zaposlenog kojim rukovodi, kao i \u010dinjenica da je prema ocenama stru\u010dnog \u017eirija za dodelu Progressive nagrada progla\u0161en za najboljeg mladog menad\u017eera u 2009. godini, bili su glavni razlozi za intervju meseca sa njim.<\/p>\n Koji je najve\u0107i izazov sa kojim ste se susreli u 2009?<\/strong> Na koji na\u010din ste uspeli da se izborite sa tim izazovima?<\/strong> \u0160ta je Vama li\u010dno bio najve\u0107i izazov?<\/strong> Kako obja\u0161njavate taj uspeh?<\/strong> \u0160ta je glavni razlog za rast upravo tog segmenta?<\/strong> Koje su konkretno Va\u0161e zasluge u svemu tome?<\/strong> Da li ste imali podr\u0161ku kompanije za takvu ideju?<\/strong> Koliko ljudi radi u Va\u0161em timu?<\/strong> Kakav odnos imate sa njima?<\/strong> Da li je to bitno za postizanje dobrih rezultata?<\/strong> Kakve rezultate je Va\u0161 tim postigao u 2009?<\/strong> \u0160ta smatrate svojim najve\u0107im li\u010dnim uspehom?<\/strong> Recite nam jo\u0161 ne\u0161to o fabrici u In\u0111iji?<\/strong> Da li se u njoj proizvodi samo za potrebe doma\u0107eg tr\u017ei\u0161ta ili se i izvozi?<\/strong> Imate li u planu nove investicije ili akvizicije?<\/strong> Kako je kriza uticala na va\u0161e poslovanje?<\/strong> Kako ste prevazilazili problem likvidnosti?<\/strong> \u0160ta je to \u0161to vam ina\u010de ote\u017eava poslovanje?<\/strong> Kakvi su planovi za ovu godinu?<\/strong> \u0160ta \u0107e li\u010dno za Vas biti najve\u0107i izazov u ovoj godini?<\/strong> Koje konkretne mere imate da ne do\u0111e do toga?<\/strong> Ana Filipovi\u0107<\/p>\n","protected":false},"excerpt":{"rendered":" (tekst objavljen u Progressive magazinu br. 70, mart 2010.) Jovan \u0160arenac, direktor poslovne jedinice Adhezivi tehnologije, Henkel OSTATI U FAZI TIGRA „Izazov je bio \u2013 uspeti u kriznoj godini, pove\u0107ati tr\u017ei\u0161no u\u010de\u0161\u0107e, pove\u0107ati promet. Tim ljudi, na \u010dijem sam \u010delu, uspeo je da defini\u0161e strategiju koja nas je dovela do toga da […]<\/p>\n","protected":false},"author":1,"featured_media":1922,"comment_status":"closed","ping_status":"open","sticky":false,"template":"","format":"standard","meta":{"pgc_sgb_lightbox_settings":""},"categories":[10,21],"tags":[],"_links":{"self":[{"href":"http:\/\/progressivemagazin.rs\/online\/wp-json\/wp\/v2\/posts\/1921"}],"collection":[{"href":"http:\/\/progressivemagazin.rs\/online\/wp-json\/wp\/v2\/posts"}],"about":[{"href":"http:\/\/progressivemagazin.rs\/online\/wp-json\/wp\/v2\/types\/post"}],"author":[{"embeddable":true,"href":"http:\/\/progressivemagazin.rs\/online\/wp-json\/wp\/v2\/users\/1"}],"replies":[{"embeddable":true,"href":"http:\/\/progressivemagazin.rs\/online\/wp-json\/wp\/v2\/comments?post=1921"}],"version-history":[{"count":2,"href":"http:\/\/progressivemagazin.rs\/online\/wp-json\/wp\/v2\/posts\/1921\/revisions"}],"predecessor-version":[{"id":1924,"href":"http:\/\/progressivemagazin.rs\/online\/wp-json\/wp\/v2\/posts\/1921\/revisions\/1924"}],"wp:featuredmedia":[{"embeddable":true,"href":"http:\/\/progressivemagazin.rs\/online\/wp-json\/wp\/v2\/media\/1922"}],"wp:attachment":[{"href":"http:\/\/progressivemagazin.rs\/online\/wp-json\/wp\/v2\/media?parent=1921"}],"wp:term":[{"taxonomy":"category","embeddable":true,"href":"http:\/\/progressivemagazin.rs\/online\/wp-json\/wp\/v2\/categories?post=1921"},{"taxonomy":"post_tag","embeddable":true,"href":"http:\/\/progressivemagazin.rs\/online\/wp-json\/wp\/v2\/tags?post=1921"}],"curies":[{"name":"wp","href":"https:\/\/api.w.org\/{rel}","templated":true}]}}OSTATI U FAZI TIGRA<\/h2>\n
\nNajve\u0107i izazov u pro\u0161loj godini je svakako svetska ekonomska kriza koja je do\u0161la i na na\u0161e tr\u017ei\u0161te i tr\u017ei\u0161te regiona. To je definitivno za nas bila krucijalna stvar, priprema za krizu i sprovo\u0111enje planova za njeno prevazila\u017eenje. Tim pre, kriza je imala veliki uticaj na nas zato \u0161to Henkel Adhezivi Tehnologije, pored toga \u0161to prodaje proizvode \u0161iroke potro\u0161nje kao \u0161to su lepkovi za ku\u0107nu upotrebu, prodaje i to je veliki deo na\u0161e prodaje, lepkove i materijale koji se koriste u zavr\u0161nim radovima u gra\u0111evinarstvu i tako\u0111e materijale koji se koriste u auto industriji, ma\u0161inskoj industriji i business to business segmentu. Ta dva sektora, gra\u0111evina i deo ma\u0161inske industrije, bili su posebno ugro\u017eeni, odnosno kriza je izuzetno uticala na njih, pa je samim tim za nas izazov bio ve\u0107i. Kako da u takvom okru\u017eenju uspemo da sa\u010duvamo organizaciju i da nastavimo da radimo uspe\u0161no?<\/p>\n
\nZa nas je velika prednost da smo deo multinacionalne kompanije. Henkel posluje u vi\u0161e od 125 zemalja u svetu, a udar finansijske krize se prvo osetio u zapadnim zemljama u SAD-u i EU. Mi smo ve\u0107 u septembru-oktobru 2008. godine imali informacije da je kriza stvarno tu i dobijali smo izve\u0161taje sa tih zapadnoevropskih tr\u017ei\u0161ta \u0161ta se de\u0161ava. Tako da smo su\u0161tinski ve\u0107 krajem 2008. u\u0161li u pripreme krizne strategije i sprovo\u0111enje odre\u0111enih mera kako da do\u010dekamo dolazak krize. Imali smo nekih mesec dana vi\u0161e od ostalih zemalja centralne i isto\u010dne Evrope, jer je krizni talas zakasnio u Srbiji, da pripremimo organizaciju, da preraspodelimo obaveze, izanaliziramo tro\u0161kove, tr\u017ei\u0161nu situaciju i da pripremimo odgovaraju\u0107u antikriznu strategiju. Onog trenutka kad smo saznali i postali svesni \u010dinjenice da kriza sti\u017ee, doneta je odluka da \u0107e nam biti cilj da sa\u010duvamo tr\u017ei\u0161nu poziciju. \u010cak i ako tr\u017ei\u0161te bude padalo vi\u0161e nego \u0161to o\u010dekujemo, cilj nam je bio da se trudimo da pove\u0107amo na\u0161e tr\u017ei\u0161no u\u010de\u0161\u0107e. To bi zna\u010dilo da, kad kriza pro\u0111e i kad tr\u017ei\u0161te kao tr\u017ei\u0161te po\u010dne da raste, mi imamo bolju osnovu za kasniji rast i razvoj kompanije. Kao sve kompanije, fokusirali smo se na racionalizaciju poslovanja, analize tro\u0161kova, ali ono \u0161to je klju\u010dno i \u0161to smatramo jednom od dobrih strate\u0161kih odluka je ta \u0161to smo bez obzira na krizu doneli odluku da ne zaustavljamo investicije u marketing. Naprotiv, investirali smo vi\u0161e u marketing namenjen krajnjim korisnicima, u print i TV, i pove\u0107ali smo svoje investicije za nekih 20 odsto u ATL u pore\u0111enju sa 2008. U vreme kada su neki od na\u0161ih konkurenata maltene odustajali od marketin\u0161kih aktivnosti i prvo mesto gde su sekli tro\u0161kove je bio marketin\u0161ki bud\u017eet, mi smo re\u0161ili da pove\u0107amo fokus na krajnje korisnike i da pobolj\u0161amo komunikaciju sa njima. \u010cak smo iza\u0161li sa nekoliko inovativnih proizvoda u kriznoj godini, \u0161to nam je tako\u0111e bilo od velikog zna\u010daja, tako da smo uspeli da ostvarimo stvarno dobar rezultat. Pored toga, dosta smo radili na reorganizaciji prodajnog tima i samog na\u010dina prodaje. Kada smo se slo\u017eili da kriza dolazi, a da \u017eelimo da pove\u0107amo tr\u017ei\u0161no u\u010de\u0161\u0107e, do\u0161li smo do pitanja kako \u0107emo to da u\u010dinimo. Do\u0161li smo do zaklju\u010dka da \u0107emo to u\u010diniti izme\u0111u ostalog i tako \u0161to \u0107emo da pobolj\u0161amo numeri\u010dku distribuciju, odnosno broj maloprodajnih objekata u kojima se na\u0161i proizvodi nalaze. Tako da smo u principu pove\u0107ali za 11 odsto numeri\u010dku distribuciju u 2009. u pore\u0111enju sa 2008, \u0161to zna\u010di da danas snabdevamo negde oko 10.000 maloprodajnih objekata u kanalima robe \u0161iroke potro\u0161nje i 4.000 objekata koji prodaju gra\u0111evinske materijale.<\/p>\n
\nI za mene li\u010dno je poseban izazov bio ostvariti rast u kriznoj godini. Svi su se spremali za pad i za smanjenje poslovne aktivnosti. Na\u0161 tim se sastavio krajem 2008. i po\u010detkom 2009. i postavio cilj da rastemo. Iako smo u sektoru koji je dosta ugro\u017een, bili smo uvereni da \u0107emo da uspemo u toj nameri. Tako da je to bio izazov \u2013 uspeti u kriznoj godini, pove\u0107ati tr\u017ei\u0161no u\u010de\u0161\u0107e, pove\u0107ati promet. Tim ljudi, na \u010dijem sam \u010delu, uspeo je da defini\u0161e strategiju koja nas je dovela do toga da budemo jedna od najuspe\u0161nijih firmi u Henkelu centralna i isto\u010dna Evropa.<\/p>\n
\nMi smo imali neku na\u0161u piramidu, da je tako nazovem, kada je poslovna strategija u pitanju. Tri su osnovna stuba celog na\u0161eg biznisa u 2009. Prvi stub za nas je bio na\u0161 prvi kupac, na\u0161i partneri, odnosno vlasnici maloprodajnih objekata i distributeri na\u0161ih proizvoda. Rekli smo, okre\u0107emo se na\u0161im partnerima u kriznoj godini odnosno vlasnicima malih radnji i distributerskim ku\u0107ama sa kojima sara\u0111ujemo. Oni su fokus na\u0161eg prodajnog poslovanja i spremni smo da im pru\u017eimo podr\u0161ku. Tako da smo pove\u0107ali na\u0161e aktivnosti i kada je u pitanju partnerski odnos sa njima. Obilazili smo ih, organizovali niz aktivnosti koje su bile usmerene na pospe\u0161ivanje izlaznosti proizvoda iz maloprodajnih objekata, odnosno optimizaciju zaliha, a sve su to na\u0161i partneri znali da cene. Drugo na \u0161ta samo se fokusirali je krajnji potro\u0161a\u010d. To je drugi stub na\u0161e strategije, a u principu osnovni. I o tome sam ve\u0107 pri\u010dao. Dakle kroz niz aktivnosti marketin\u0161kih i promotivnih do\u0161li smo do krajnjeg potro\u0161a\u010da, komunicirali sa njim, i obezbedili \u010ditav niz proizvoda sa ve\u0107im punjenjem po istoj ceni, obezbedili mu povoljniju kupovinu. I tre\u0107e \u0161to smo uardili, oja\u010dali smo na\u0161 tim. Stvarno smo postigli veliki uspeh. Segment u kom smo imali najve\u0107i rast je lepkovi za doma\u0107instvo.<\/p>\n
\nOno \u0161to su na\u0161a istra\u017eivanja potro\u0161a\u010da pokazala je to da u krizno vreme, kada njihova kupovna mo\u0107 pada, potro\u0161a\u010di racionalnije donose odluke. Manje su skloni impulsnim kupovinama i vrlo dobro racionali\u0161u da li postoji mogu\u0107nost da neki proizvod koji je o\u0161te\u0107en poprave umesto da kupe nov. Tako da je marketin\u0161ki fokus upravo i bio na tim ku\u0107nim lepkovima zato \u0161to su doma\u0107instva definitivno u kriznoj godini vi\u0161e toga popravljala, ljudi su krpili neke stvari, a tu su im na\u0161i proizvodi bili od pomo\u0107i. Tako da u ovom segmentu imamo zna\u010dajan rast, \u010dak i ve\u0107i od 30 odsto, \u0161to dovoljno govori o tome da je potro\u0161a\u010d definitivno promenio svoj fokus i da je kod odluke o kupovini mnogo racionalnije razmatrao sve aspekte.<\/p>\n
\nBio sam na \u010delu tima prodaje i marketinga. Smatram da je dobar lider i menad\u017eer onaj ko je sposoban da organizuje svoj tim tako da \u010dlanovi tima svi zajedno posti\u017eu bolje rezultate, nego u slu\u010daju da samo jedna glava razmi\u0161lja o tome. Upravo to i jeste moja zasluga \u0161to sam bio na \u010delu jednog takvog tima i \u0161to sam koordinisao njegov rad. U pitanju su jaki individualci, jako sposobni mladi ljudi. Moja odluka je bila, naravo uz podr\u0161ku ostalih \u010dlanova tima, da u kriznoj godini investiramo vi\u0161e u marketin\u0161ke aktivnosti za krajnje korisnike, da se fokusiramo na proizvode sa kojima nemamo lidersku poziciju i da rastemo u tim segmentima. Jednom re\u010dju, da mnogo agresivnije nastupamo. U nekim drugim Henkel kompanijama, koje su imale izbora da samostalno odlu\u010duju o strategijama, donete su odluke o smanjenju marketin\u0161kih bud\u017eeta. Mi nismo bili za to i odlu\u010dili smo da agresivnije nastavimo sa investicijama. To je jedna od najbitnijih mojih odluka, s jedne strane. A s druge strane, ovo je \u0161esta godina mog rada i do sada sam ciljano pravio tim tako da ljudi imaju veliku slobodu i mogu\u0107nost da donose odluke, da budu izlo\u017eeni rizicima, da u\u010de kroz poslovanje i da se unapre\u0111uju. To je i dovelo do ovih rezultata. Na to gledam kao na jednu od strate\u0161kih odluka.<\/p>\n
\nHenkel Srbija je u centralnoj i isto\u010dnoj Evropi, regionu koji obuhvata 31 zemlju zemlja broj pet kada su u pitanju Adhezivi Tehnologije. A taj rezultat smo postigli za samo \u010detiri i po godine. Zbog toga su nam u direkciji dali poverenje i bez ve\u0107ih problema smo uspeli da dobijemo njihovu saglasnost i probamo tu na\u0161u strategiju za koju smo bili sigurni da \u0107e doneti dobre rezultate.<\/p>\n
\nU fabrici je zaposleno 39 radnika, a 42 radi prodaju, marketing, planiranje, tehni\u010dku podr\u0161ku i customer service.<\/p>\n
\nVrata moje kancelarije uvek su otvorena i ja to zovem politika otvorenih vrata. Nema zakazivanja sastanaka. Kad god su vrata otvorena zna\u010di da mo\u017ee da u\u0111e svako od kolega, bez prethodne najave. Generalno je takva korporativna kultura ovde u Henkelu Srbija. Nemamo neke velike hijerarhijske nivoe i strogu birokratsku organizaciju iako, s druge strane, postoje jasne linije odgovornosti. Nema persiranja u firmi, svi smo na \u2018per toi\u2019, postoji jedna otvorena komunikacija. Mi smo relativno mlada organizacija i u smislu trajanja i u tom smislu \u0161to je prosek starosti zaposlenih ispod 36 godina. \u010cini mi se i rekao bih da imamo jedan drugarski, neformalni odnos. Ozbiljni smo kad radimo i svako svoje zadatke maksimalno ozbiljno shvata i trudi se da ih odradi, ali kad je slobodno vreme, kad su neka dru\u017eenja i veselja u pitanju, onda smo opu\u0161teni i veseli. Stvarno vlada porodi\u010dna atmosfera.<\/p>\n
\nMislim da je to prednost i da je to izuzetno bitno kada dolazite na posao u neko radno okru\u017eenje u kom se ose\u0107ate kao kod ku\u0107e. Jer ako je atmosfera takva, vi se trudite da ostvarite dobre rezultate za sebe, a to doprinosi dobrim poslovnim rezultatima \u010ditave firme. Ja li\u010dno ne bih volelo da radim u organizaciji u kojoj je velika tenzija, u kojoj su lo\u0161i me\u0111uljudski odnosi. Mislim da svako od nas u principu \u017eeli da na\u0111e neko okru\u017eenje gde se ose\u0107a prijatno, gde vidi da ima podr\u0161ku i da mo\u017ee da napreduje.<\/p>\n
\nUzdr\u017eao bih se tu od ula\u017eenja u neke detalje. Definitivno je uspeh u tome \u0161to je do\u0161lo do rasta prometa, rasta tr\u017ei\u0161nog u\u010de\u0161\u0107a i rasta numeri\u010dke distribucije. Za sva ta tri aspekta imamo relevantne podatke i za nas je to najbitnije. Sama gra\u0111evina je po nekim preliminarnim podacima Zavoda za statistiku do\u017eivela pad od nekih 19,9 odsto, \u0161to je zna\u010dajan deo na\u0161e prodaje, a mi smo u tom segmentu rasli. Dakle, ako je pad bio toliki, a mi smo uspeli da rastemo uprkos tom padu, zna\u010di da smo dosta pove\u0107ali tr\u017ei\u0161no u\u010de\u0161\u0107e. Ono \u0161to je eksplicitno, to je da me\u0111u potro\u0161a\u010dima postoji velika svest i prepoznatljivost kada su na\u0161i brendovi u pitanju.<\/p>\n
\nJa se tu ne bih zadr\u017eao samo na pro\u0161loj godini, ve\u0107 bih radije svoj uspeh gledao kroz period od pet i po godina, od kada sam po\u010deo da radim u Henkelu. Godine 2004, mesec ili dva nakon osnivanja, kada nas je bilo nekoliko u timu, i nakon \u0161to smo otvorili fabriku, uspeli smo da napravimo neki simboli\u010dan promet u drugoj polovini godine, da bi danas ceo tim imao 81 zaposlenog. Fabrika je napravljena 2007. godine u In\u0111iji, i to je bila prva Henkelova green-field investicija u Srbiji. Godine 2008. smo napravili drugi pogon za proizvodnju takozvanih vla\u017enih proizvoda, to su malteri za zavr\u0161ne radove i \u010dak je i u 2009, kriznoj godini Henkel investirao u In\u0111iju i napravio jedan dodatni pogon za proizvodnju gra\u0111evinskih materijala. To je sve dokaz da smo uspe\u0161no radili svoj posao i da su stvari postavljene na pravi na\u010din, jer smo za nekih pet i po godina uspeli da budemo peta zemlja u Henkelu centralna i isto\u010dna Evropa, da smo imali green-field investiciju, da smo pro\u0161irili kapacitete dva puta. To je za mene li\u010dni uspeh. \u010cinjenica je da su 2004. godine Ceresit i Loctite bili apsolutno nepoznati brendovi na tr\u017ei\u0161tu Srbije. Jednostavno nije postojala nikakva svest niti prepoznatljivost kod potro\u0161a\u010da kada su u pitanju ti proizvodi, a pet i po godina nakon toga imamo podatke koji ka\u017eu da negde 70 odsto op\u0161te populacije od 18 do 55 godina, oba pola zna za na\u0161e brendove Ceresit i Loctite. Kada bi i\u0161li po u\u017eim ciljnim grupama onda bi ti rezultati bili \u010dak i bolji. Zna\u010di, u ukupnoj populaciji sedam od deset ljudi zna za na\u0161e brendove i zna da je to nema\u010dki i evropski kvalitet. Smatram da je to veliki uspeh za relativno kratko vreme.<\/p>\n
\nFabrika u In\u0111iji ima instalisani kapacitet od 120 hiljada tona proizvoda. Potpuno je automatizovana, posluje po svim standardima i ekolo\u0161ki je potpuno bezbedna za okru\u017eenje. Ve\u0107i deo godine radi u dve smene, s tim da se u punoj sezoni, od maja do septembra, radi u tri smene. Kapaciteti su u potpunosti uposleni, radi punom parom i stvarno je opravdana investicija, koja je iznosila 8,5 miliona evra.<\/p>\n
\nFabrika je distributivni, odnosno proizvodni centar za region. Iz fabrike u In\u0111iji izvozimo na tr\u017ei\u0161ta BiH, Hrvatske, Crne Gore i Makedinije, a u perspektivi je najverovatnije i Albanija.<\/p>\n
\nZa sada mogu samo da ka\u017eem da u regionu planiramo otvaranje nove green-field fabrike i najverovatnije jednu akviziciju. Radimo na tome. Naravno, sve to zavisi, pre svega, od toga koliko \u0107emo biti uspe\u0161ni kao tim u plasmanu na tim tr\u017ei\u0161tima, ali za sada stvari stoje tako da \u0107emo vrlo verovatno brzo u\u0107i u tako ne\u0161to. Definitivno je namera da Beograd ostane regionalni centar za ovaj deo ju\u017enog Balkana, ali za sada nema planova o novim investicijama i akvizicijama u Srbiji.<\/p>\n
\nKriza je na nas naravno uticala, ali mnogo ve\u0107a izlo\u017eenost je bila na\u0161ih partnera, a to su distributeri i maloprodaja, sa kojima poslujemo. Definitivno je najve\u0107a posledica pad tra\u017enje u pojedinim segmentima, jer tr\u017ei\u0161te se smanjilo. S druge strane je pad likvidnosti. Cela na\u0161a privreda je suo\u010dena sa time. Naravno da se i Henkel Srbija kao jedan od doma\u0107ih proizvo\u0111a\u010da, kroz na\u0161e partnere suo\u010dio sa tim problemima. I to su bila dva najve\u0107a izazova. Kako iza\u0107i iz tih problema, kada je likvidnost u pitanju, i naravno, kako premostiti pad tr\u017ei\u0161ta i sve \u0161to je u vezi sa tim.<\/p>\n
\n\u0160to se likvidnosti ti\u010de, u principu smo se trudili, gde god je to bilo mogu\u0107e, da pomognemo na\u0161im partnerima. Imali smo fleksibilniju politiku naplate, pre svega kao vid podr\u0161ke, a s druge strane smo se trudili da osiguramo rizik naplate, da minimiziramo rizike koliko god je to mogu\u0107e u ovakvim tr\u017ei\u0161nim uslovima, od problemati\u010dne naplate i bankrota nekih od kupaca. Tako da je to kombinacija te dve vrste aktivnosti.<\/p>\n
\nOno \u0161to nam definitivno ote\u017eava posao, kao doma\u0107oj kompaniji u stranom vlasni\u0161tvu, a sa \u010dim se suo\u010dava ve\u0107ina kompanija, jeste upravo likvidnost cele privrede, odnosno pre svega sistemi za obezbe\u0111enje naplate i kasnije eventualno, ako je potrebno, kako to posti\u0107i pravnim putem. Potrebno je smanjenje te birokratije i pove\u0107anje efikasnosti celog tog sistema. Ono \u0161to je za nas jako bitno i \u0161to o\u010dekujemo je da dr\u017eava da podr\u0161ku gra\u0111evinskoj industriji. Za to postoje dobre namere i nadamo se da \u0107e se to i desiti. Tako\u0111e, ono \u0161to bi svakako bilo dobro je da se vremenom smanjuje procenat nelojalne konkurencije. Spremni smo za svaki vid konkurencije, ali nelojalna konkurencija je ne\u0161to \u0161to nam zadaje probleme.<\/p>\n
\nGeneralno smo se navikli da rastemo iz godine u godinu i navikli su se na\u0161i menad\u017eeri u Be\u010du, tako da se od nas o\u010dekuje rast i u ovoj godini. Pre svega rast prometa, kao i rad na pove\u0107anju tr\u017ei\u0161nog u\u010de\u0161\u0107a. To su zvani\u010dni planovi za ovu godinu i za sada smo na dobrom putu da to ostvarimo.<\/p>\n
\nZa mene li\u010dno je najve\u0107i izazov da moj tim ne do\u0111e u situaciju da se uspava, odnosno da se svi ne uljuljkamo u toj poziciji uspe\u0161ne kompanije i da shvatimo da smo se uspavali kad ve\u0107 bude kasno i kad konkurencija preuzme deo tr\u017ei\u0161ta. Bez obzira na to \u0161to sam ube\u0111en da imamo jako dobru organizaciju i jedan jako dobar tim, definitivno je veoma potrebno taj tim ponovo probuditi ili mu stalno davati nove izazove i raditi tako da uvek budemo inovativni i da uvek mi budemo ti na tr\u017ei\u0161tu koji donose ne\u0161to novo, nove inovativne marketin\u0161ke pristupe, inovativne proizvode. Moramo da nastavimo u tom tempu. \u017divotni ciklus jedne kompaije je takav da posle osnivanja i u prvoj godini jedino \u0161to mo\u017eete, ako ste uspe\u0161na kompanija, je da imate rast i taj rast je u po\u010detku, zbog niske osnovice, prili\u010dno veliki. Kompanija raste, dolazi do neke srednje faze u kojoj ostvaruje neka zna\u010dajna tr\u017ei\u0161na u\u010de\u0161\u0107a. Jedna od poslednjih faza u \u017eivotnom ciklusu kompanije jeste saturacija i stagnacija biznisa. A evo kako sve to mo\u017ee plasti\u010dno da se opi\u0161e. U ovom slu\u010daju, ta prva inicijalna faza mo\u017ee se nazvati faza ma\u010dke. Ma\u010dka, odnosno firma u ovom slu\u010daju, je ta koja u po\u010detku oslu\u0161kuje tr\u017ei\u0161te, oprezna je, nesigurna, prati signale, jako je skoncentrisana i svaki plen za nju predstavlja dodatni rezultat i rast. Druga faza u razvoju firme je faza tigra, gde kompanija ima ve\u0107 zna\u010dajno tr\u017ei\u0161no u\u010de\u0161\u0107e, ima i finansijsku i tr\u017ei\u0161nu snagu, prepoznatljivost brenda, jake tr\u0161i\u0161ne pozicije. E, tre\u0107a faza je ta koja u principu mo\u017ee da bude problemati\u010dna, a to je faza medveda koji zadovoljno jede med. I to za nas kao menad\u017ement, i za mene posebno, jeste izazov zato \u0161to ono \u0161to mo\u017ee da se desi, a \u0161to ne bismo voleli, to je da se pojavi neki lovac. Definitivno, to je veliki izazov za mene li\u010dno da motivi\u0161em svoj tim da nastavimo da radimo u tempu tigra, da nikada ne do\u0111emo u fazu medveda.<\/p>\n
\nNapravi\u0107e se promene u organizacionoj strukturi, koje \u0107e pre svega i\u0107i u pravcu smanjenja organizacionih nivoa i pove\u0107anja odgovornosti pojedinca. Dakle, svaki pojedinac, kao \u010dlan organizacije, ima\u0107e svoju individualnu odgovornost, a naravno, sa druge strane ima\u0107e mogu\u0107nost dono\u0161enja odluka. Nije nam \u017eelja da u timu imamo samo, uslovno re\u010deno, fizi\u010dku radnu snagu, nego izuzetne pojedince koji su u stanju da poka\u017eu svoju inicijativu i daju svoj doprinos razvoju komapanije. Organizacija \u0107e biti takva da se pove\u0107ava i odgovornost, ali samim tim i mogu\u0107nost dono\u0161enja odluka, od ulaznih pozicija pa do samog vrha organizacije. Mislim da je to klju\u010d za pozitivno poslovanje.<\/p>\n