Miloš Ristić, Delta Maxi Srbija

arin076-milos-ristic

(tekst objavljen u Progressive magazinu br. 76, septembar 2010.)

 

Miloš Ristić, direktor Delta Maxi Srbija

 

NAJTEŽI KONKURENT

 

“Generalno je stav da se ponudi manjinski paket akcija i da Delta Maxi ostane nesumnjivo domaći, srpski, maloprodajni lanac. Naš cilj je da održavanjem liderske pozicije budemo najteži konkurent svim inostranim lancima koji na direktan ili indirektan način nastupaju na srpskom i regionalnim tržištima.”

 

Maloprodajni trgovački lanac Delta Maxi u decembru ove godine slavi desetogodišnjicu rada. Za to vreme, od prvog objekta otvorenog 12. decembra 2000. godine, koji je zapošljavao 35 radnika, zauzeo je poziciju vodećeg trgovačkog lanca u Srbiji, sa ukupno 431 objektom i sa ukupno 14.000 zaposlenih. U ovoj godini, u kompaniji očekuju promet veći od 1,5 milijardi evra na svim tržištima gde posluju, a to su, osim Srbije, i Crna Gora, BiH, Bugarska i Albanija. “Iako je Delta Maxi poslovanje otpočeo kao diskont, zbog reakcije potrošača, koji su želeli nešto više, vrlo brzo smo odlučili da promenimo koncepciju i da nastavimo dalje u formatu supermarketa. I od tada, generalno, smatramo da je počeo pravi razvoj savremene trgovine u Srbiji“, kaže za Progressive magazin Miloš Ristić, direktor kompanije Delta Maxi Srbija.

Za početak da razjasnimo dilemu – da li Delta Maxi ostaje srpski trgovinski lanac?
U startegiji daljeg širenja i razvoja maloprodaje, Delta M grupa i Delta holding u poslednjem periodu razgovaraju sa potencijalnim partnerima, gde je u ponudi isključivo manjinski paket akcija do 50 odsto. Razgovori se vode sa određenim investicionim fondovima i određenim maloprodajnim lancima o kojima se dosta pisalo u novinama. Ali, generalno je stav da se ponudi manjinski paket akcija i da Delta Maxi ostane nesumnjivo domaći, srpski, maloprodajni lanac. Naš cilj je da održavanjem liderske pozicije budemo najteži konkurent svim inostranim lancima koji na direktan ili indirektan način nastupaju na srpskom i regionalnim tržištima. Pregovori sa potencijalnim partenrima traju tokom čitave godine. Nemamo još nikakav signal, nismo blizu dogovora da bismo sada sa sigurnošću mogli da kažemo kakav će biti ishod i da li će se neki dogovor o partnerstvu ostvariti.

Šta ako se ne ostvari ni jedan od tih dogovora?
Delta Maxi ima kapaciteta da razvoj nastavi i samostalno. Tome govori u prilog veliki broj objekata koje smo otvorili u ovoj i prošloj godini, koje su bile krizne. Kroz razvoj maloprodajne mreže Delta Maxi grupa potrvrđuje da nastavlja širenje i ekspanziju u ovom regionu, sa ili bez partnera. A, ukoliko dođe do partnerstva biće sigurno dodatne finansijske injekcije i taj razvoj će biti još ubrzaniji.

Da li je to i razlog zbog kog tražite partnera?
Brzina razvoja jeste osnovni razlog. Jer, svi maloprodajni lanci u regionu u strukturi svog vlasništva imaju nekog partnera, bilo da su to banke, investicioni fondovi ili neke druge investitore. U principu, to je logičan korak kad jedan maloprodajni lanac dostigne određenu kritičnu masu i zatraži novi know-how koji će mu obezbediti dalji razvoj postojećih objekata i dati nova krila za razvoj novih maloprodajnih objekata. Delta Maxi ima ambicije da postane potpuni regionalni lider, ili samostalno ili sa potencijalnim partnerom.

Da li se Agrokor pojavljuje kao potencijalni partner, s obzirom na to da je ranije bilo reči o udruživanju?
Ne. To ne razmtaramo kao opciju. Kao što ste i sami rekli, tada je bilo reči o povezivanju sa Konzumom i Mercatorom u smislu udruživanja kompanija, a ne kupovine akcija. Želja svih je bila da napravimo veliku, regionalnu kompaniju, ali se od tih dogovora odustalo pre dve godine i svi maloprodajni lanci su nastavili da se razvijaju na svoj način.

Dalji razvoj svakako zavisi od potrošača. Kriza je nesumnjivo dovela da promena u kupovnim navikama. Kako Delta Maxi odgovara na te promene?
Promene su očigledne i one su nastupile takoreći odmah kada je potrošačima bilo jasno da je svetska ekonomska kriza zahvatila i srpsko tržište. Kriza je počela da se oseća još krajem 2008, a pogotovo početkom 2009, kada je bilo izvesno da sa sobom donosi realno manje plate, manju kupovnu moć i potrebu potrošača da kalkulišu sa svojim budžetima. Prve posledice su se osetile kod smanjene tražnje za nekim trajnim potrošnim dobrima, kao što su nekretnine, automobili, zatim tekstilni proizvodi, kao i elektronika. U tom smislu, Delta Maxi nije previše pretrpeo posledice krize, jer smo značajno fokusirani na trgovinu prehrambenim proizvodima iz segmenta FMCG i to su proizvodi kojima potrošači zadovoljavaju elementarne potrebe. Međutim, sa promenom kupovnih navika mi smo podešavali i menjali asortiman, podešavali svoje akcije i nudili potrošačima sve više najprodavanijih proizvoda iz kategorija životnih namirnica po povoljnim cenama, kako bi mogli da zaštitimo njihov životni standard. Promene kupovnih navika su dovele do toga da je veće učešće privatne robne marke, veće je učešće akcijskih artikala u ukupno ostvarenom prometu nego ranije, a povećana je i prodaja na odloženo plaćanje. Sa druge strane, promenili smo i koncept lifleta. Ranije smo sa dobavljačima akcijske proizvode na lifletima birali tako da pored najprodavanijih proizvoda uvek budu i neki novolansirani proizvodi koje proizvođači žele da predstave potrošačima. Međutim, od početka krize nudimo programe koji su im stvarno najpotrebniji, proizvode koji su ‘top seleri’ sa značajnim sniženjima. I, generalno, ovo nisu godine širokih portfolija proizvoda, gde se dobavljači i proizvođači bore da zauzmu što više mesta na policama, nisu godine prevelikog lansiranja novih proizvoda u koja je potrebno ulagati mnogo. Ovo su godine gde su i maloprodavci i dobavljači i proizvođači fokus stavili na dobro poznate proizvode, brendirane i privatne robne marke, koji su najprodavanije i za koje potrošači imaju najmanji rizik pri kupovini.

Da li je to dovelo do pada u prodaji?
Prema analizama koje smo radili na bazi podataka iz Republičkog zavoda za statistiku, ukupna vrednost maloprodajnog tržišta u Srbiji u prošloj godini je pala za 12,8 procenata u poređenju sa 2008. i to je zaista veliki pad. U 2010. se taj trend i dalje nastavlja, i prema nekim prognozama i u ovoj godini doći će do pada između šest i sedam odsto u poređenju sa 2009. Pad tržišta se uglavnom ogleda u tome da mali trgovci nisu uspeli da izdrže bitku, čak i neki srednji maloprodajni lokalni lanci su morali da traže rešenja u povezivanju sa većim sistemima. Mi nismo imali pad prometa, naprotiv, imamo rast prometa, kao i rast broja potrošača. Ali, u svakom slučaju, to nisu novi potrošači, to nije neka nova kupovna moć, to su oni koji su usled krize morali da promene mesto kupovine.

Rekli smo da je kupac sve bitniji i borba za njega postaje presudna. Da li Delta Maxi i na koji način meri zadovoljstvo i lojalnost kupaca?
Mi imamo softver koji smo interno razvili i koji nam omogućava da u realnom vremenu pratimo promet koji se ostvaruje, svakog dana, u svakom maloprodajnom objektu, na svakoj kasi, svakog sata rada. Na taj način već duže vreme pratimo navike potrošača, tačno imamo evidenciju koji proizvodi se kupuju u svakom satu rada objekta, i onda regionalno poredimo podatke i pratimo koji se proizvodi prodaju više u Vojvodini, Beogradu, centralnoj Srbiji i to su neki osnovni alati prilikom definisanja strategije asortimana i strategije cena. To smo radili i pre, a danas taj alat i ti izveštaji još više dobijaju na značaju, jer sada imate mnogo manje prava na grešku nego ranije. U principu, sada se kupovne navike potrošača menjaju brže i ako sada maloprodavci ne reaguju brzo, potrošači za čas mogu da odu kod nekog drugog ili da kupe manje nego što bi inače. S druge strane, alati koji dobijaju na značaju su analize promotivnih aktivnosti. Svaki proizvod koji je na promociji treba da se isprati i da se vidi da li je promocija ostvarila cilj koji je prvobitno postavljen. U smislu da se vidi da li je dovoljno porastao promet tog artikla, ako nije, onda znači da smo izabrali neke pogrešne proizvode u tom trenutku i generalno da se prati na koji način potrošači reaguju, koliko se procentualno povećava promet, kakav je uticaj bio na prodaju ostalih proizvoda. Na osnovu toga se pravi miks proizvoda i cena, koji će najbolje da odgovori zahtevima potrošača. Tako da ta cenovna elastičnost i odmeravanje balansa, koliko spustiti cenu određene vrste nekog proizvoda da bi se ostvario maksimalan efekat na prodaju, a da se ne izgubi previše para, sada dobijaju na značaju. Takođe, sprovodimo i dosta kontinuiranih istraživanja o zadovoljstvu potrošača koje rade specijalizovane agencije. Imamo određene uzorke i metodologiju i pratimo hronološki kako se zadovoljstvo potrošača menja i koji to parametri dolaze više do izražaja u pojedinim periodima, a koji manje, kada je u pitanju odabir mesta kupovine.

Da li je i uvođenje privatnih robnih marki jedna vrsta odgovora na promene u kupovnim navikama?
Mi i jesmo i nismo privatnim robnim markama reagovali na ovu krizu. Nismo pre svega zbog toga što privatnu robnu marku razvijamo šest godina unazad i od nekih minimalnih rezultatata koje je privatna robna marka ostvarivala u samom početku, kad je to bio mali broj proizvoda i kada je svest potrošača o njima bila niska na srpskom tržištu, dostigli smo izvanredne rezultate, pogotovo u 2010. godini. Kriza je svakako dovela do toga da potrošači više traže ove proizvode, zato što su ovih godina imali priliku da se upoznaju sa njima, da ih testiraju, da im pruže šansu i nakon toga su privatne robne marke zadobile njihovo poverenje. Kod privatne robne marke je, osim kratkoročne cenovne povoljnosti, dugoročno mnogo važnije obezbediti kontinuitet u kvalitetu, zato što zadovoljstvo niskom cenom traje mnogo kraće nego nezadovoljstvo lošim kvalitetom. Tako da je proizvodnja robne marke izuzetno odgovoran posao i lanac koji to postavi na pravi način dugoročno ima značajnu korist. Za prvih šest meseci ove godine privatna robna marka učestvuje sa 15,3 odsto u ukupnom prometu, zbirno gledano za sve kategorije proizvoda. I to je jedan izuzetan rezultat koji je prevazišao i naša očekivanja. Prognoze su bile da će učešće privatne robne marke iznositi oko 12 odsto, ali kriza je pomogla da dođu više do izražaja.

Kako kupci reaguju i kakav je potencijal za razvoj privatne robne marke u Srbiji? Kakvi su vaši planovi za njen dalji razvoj?
Sproveli smo određena istraživanja i mislimo da u Srbiji potrošači snažnije vole brendove, nego što je to na nekim drugim razvijenim tržištima. Neka istraživanja i prognoze pokazuju da u određenom vremenskom periodu učešće robne marke u Srbiji može da dostigne do 25 odsto, a ne kao što je to slučaj u nekim drugim zemljama gde ide i do 50-60 odsto u pojedinim kategorijama proizvoda. U naredne četiri godine cilj nam je da dostignemo tih prognoziranih 25 odsto učešća.

Trend je u svetu da u jednoj kategoriji postoji lider i eventualno još jedan brend, dok su ostalo privatne robne marke. Da li se takav trend može očekivati i na tržištu Srbije?
Sigurno da može, pogotovu sa razvojem privatne robne marke. Jer, po pravilu, privatna robna marka nije kontrateža liderima i dobro poznatim proizvodima, nego ona u glavnom skuplja segment onih potrošača koji su tragali za nižom cenom, onih proizvoda koje proizvode mali nezavisni proizvođači koji moraju niskom cenom i nekim nižim kvalitetom da se bore za mesto na polici. E, sada, privatna robna marka potrošačima nudi po istim tim, nižim, cenama kvalitetnije proizvode koji su po kvalitetu uporedivi sa liderima u kategoriji ili standardnim proizvodima u toj kategoriji. U tom smislu se konsolidacija proizvođača dešava tako da privatna robna marka zauzima jedan deo polica, kao komplementarna ponuda uz nacionalne brendove proizvođača. Ne može neko da bude potpuno prosečan, ili je najbolji ili se specijalizovao za privatnu robnu marku. Pored lidera u kategoji i privatne robne marke, ostaće i neki specijalsti, koji proizvode specifičan proizvod, za manji segment potrošača sa specifičnim potrebama. Ta konsolidacija će sigurno doći. Srbija kao zemlja u razvoju ima dosta usitnjenu proizvodnju. Ali, tržište je u stalnoj konsolidaciji, dešavaju se akvizicije, i sa konsolidacijom tržišta će se konsolidovati i broj brendova na polici. Tu treba dodati i pritisak privatne robne marke. To je praksa koja se pokazala i u ostalim zemljama, da se broj ponuđača na polici smanjuje. Što se više tržište bude konsolidovalo, definitivno na polici treba očekivati manji broj dobavljača nego što ih ima sada. Ali, to nije loše za razvoj srpske privrede, nego naprotiv bolje. Time ona postaje konkurentnija, manje se troše resursi, efikasnije se organizuje proizvodnja, jer veće proizvodne serije znače i manje troškove i cela privreda na taj način treba da bude bogatija, a potrošači će i dalje imati isti, čak i kvalitetniji izbor.

Da li ste u svojim objektima smanjivali asortiman i iz kojih razloga?
U nekim kategorijama proizvoda kao što su žestoka alkoholna pića, skupa kozmetika, kao što su možda neki izuzetno skupi delikatesni proizvodi iz uvoza, sirevi, delimično smo optimizovali asortiman. Mi to ne zovemo smanjenje, jer to onda znači dugoročno opredeljenje i smanjenje izbora za potrošače. Optimizacija je malo lepša reč, jer smatramo da je u datom trenutku bolje suziti izbor. Trenutno, nemamo snage da držimo zalihe tih proizvoda, jer su to skupi proizvodi i znače zarobljavanje više sredstava na polici. U tom smislu smo imali prilagođavanje asortimana trenutnim okolnostima. Mi to često radimo kroz ‘zamrzavanje’ šifara, dakle ne njihovo gašenje, u smislu da se odredi neki minimalni lager, i smanji broj fejsinga. Znači, sužene su pozicije nekih kategorija koje imaju manji obrt, manju tražnju u korist onih visokoobrtnih proizvoda, isključivo dok je period recesije kada je evidentna manja tražnja za takvim proizvodima.

U medijima su često vašu kompaniju navodili kao jednog od najvećih dužnika. Kakav je Vaš komentar?
Najveći dužnici u Srbiji su istovremeno i najveći poverioci. U principu, oni najviše duguju, a i njima njihovi poslovni partneri takođe dosta toga duguju. Delta Maxi kao najveći maloprodajni lanac prema obimu prometa u Srbiji uvek ima velike dospele i nedospele obaveze izraženo u apsolutnom iznosu, ali taj dug u danima plaćanja ili danima kašnjenja nije toliko veliki. Istina je da smo mi kao celokupna privreda zatečeni svetskom finansijskom krizom krajem 2008. i početkom 2009, ali smo mi, kroz konsolidaciju ukupnih investicija, kroz optimizaciju zaliha i lagera, značajno popravili likvidnost i smanjili probleme dugovanja. Generalno, sve kompanije koje su imale snažan investicioni ciklus u prethodnom periodu su tražile dodatne izvore finansiranja kredita i one su na neki način stvorile određen nivo zaduženosti. U tom smislu je i Delta Maxi pretpreo taj prvi udar krize kada su u jednom trenutku reagovale i banke, a i potrošači, koji su tražili kupovinu na duže odloženo plaćanje. Nakon toga smo napravili čitav set pometnutih aktivnosti i to zaustavili. Situacija bi generalno na celom tržištu mogla da bude bolja po pitanju likvidnosti, ali je definitvno, ipak, mnogo bolja nego na početku 2009. Takođe bih ovde voleo da ukažem na još jednu stvar. Svaka maloprodaja ima problema sa likvidnošću tokom januara, februara, marta i delom aprila. Zašto? Zato što tada dospevaju za naplatu obaveze za robu koja se proda u novembru i decembru, kada su pojačani prometi i dođete u situaciju da kupujete robu u novembru i decembru, prodajete, prometi su veliki. Onda od 15. januara imate prihode koji su manji nego nabavna vrednost robe koju ste prodali u novembru i decembru, i tako se stvara negativni cash flow. Uglavnom, tada maloprodavci uzimaju kratkoročne kredite od banaka da bi mogli da servisiraju svoje obaveze, a kad dođe oktobar, novembar i decembar kad su prihodi veći od obaveza koje dospevaju, onda se ti krediti vrate. Međutim, svi znamo da je svetska ekonomska kriza značajno pogodila i bankarski sektor, i banke nisu bile u prvom trenutku raspoložene da tek tako daju kredite i tad je bilo teško. Kratka je bila jedna godina da se svi ti problemi reše, da ih maloprodavci sami ‘svare’. Morala je da prođe čitava jedna godina da nađu način kako sledeći januar, februar, mart da ‘premoste’ bolje nego u prehodnoj godini. Nama su recimo dospele obaveze ove godine bile 55 odsto manje nego prethodne godine u tim najkritičnijim mesecima. Tako da, generalno, zadovoljni smo načinom na koji se to reševa, nije moglo brže, a sigurno će biti još bolje. Pre krize, Delta Maxi nije kasnio ni jedan dan sa isplatom dobavljačima. Sa problemima u privredi bilo je nekih zastoja koji su, po nama, uspešno rešeni. Mi sada poštujemo rokove plaćanja onakako kako su ugovoreni, sa nekim malim zakašnjenjima.

Sigurno će biti onih koji se neće složiti sa Vama?
Čitavu situaciju sa pitanjem likvidnosti je teško generalizovati. Neke robne grupe poput mleka, mesa, hleba, moraju da se plaćaju u dan. Tu jednostavno nema zakašnjenja, jer onda nema ni robe. S druge strane, na nekim stvarima možete da kasnite i 30 do 40 dana, a onda neko izjavi da ne plaćate. Ali, reč je o robi koja se toliko slabo obrće na polici zbog manje tražnje potrošača, te u takvim situacijama teret finansiranja tih zaliha treba podjedanko da dele i proizvođači i trgovci.

U svojoj maloprodajnoj mreži imate formate svih vrsta. Koji najbolje posluje u ovom periodu?
Imamo četiri maloprodajna formata Mini Maxi (corner shop), zatim Maxi supermarketi, Tempo, kao hipermarket i Tempo Express objekti diskontnog formata. Prva tri su inicijalni formati koje Delta Maxi razvija i koji su u dugoročnoj startegiji u prioritetu na svim tržištima. Sa četvrtim formatom smo krenuli upravo s krizom, iako smo ga imali pripremljenog i ranije, kao eventualni odgovor na ulazak nekog sličnog formata. To su objekti oko 700 kvadratnih metara prodajne površine, sa asortimanom od oko 2.500 artikla. Nije nam cilj da značajnije razvijamo taj koncept, ali prosto smo hteli da testiramo kako potrošači reaguju na njega. Rezultati su bili veoma dobri u ovom kriznom periodu. Nakon rebrendiranja nekih objekata u Tempo Express došlo je do porasta prometa u proseku 40 i 45 odsto, uprkos tome što smo asortiman skratili za pola i više.

Da li je srpsko tržište zrelo za hard diskonte?
Srpsko tržište će reagovati slično kao ostala tržišta u regionu centralne i istočne Evrope. Imali smo primer ulaska Lidla u Hrvatsku, koji u početku nije bio baš nešto uspešan. Ali, potrošači u kriznim periodima vole da probaju jeftinije, da probaju privatne robne marke koje nude uglavnom hard diskonteri i da jednostavno pruže šansu nekom novom konceptu. Mi smo kroz razvoj Tempo Expressa pokušali da naviknemo naše potrošače da jedan hard diskont objekat treba tako da izgleda, tako da ako se sutra na našem tržištu pojave Lidl, Aldi, Kaufland, koji se bore u tom segmentu, da imaju otežavajuću okolnost zato što naši potrošači percipiraju Tempo Express kao brend u tom konceptu. Mi mislimo da tržište Srbije ima mali potencijal za hard diskontere, ali želimo da i u tom malom potencijalu zauzmemo za sebe dovoljno prostora.

Šta će, po Vama, biti presudni genarator daljeg razvoja Maxija?
Biće to veliki formati i regionalno usmerenje. Tempo objekte ćemo otvarati u svim većim gradovima u Srbiji, jer potencijal za razvoj su i područja van Beograda. Razvoj u Vojvodini i centralnoj Srbiji će imati prioritet, pre svega kroz veće formate Tempo i Maxi, ali u malim naseljima sa deset, 15 hiljada stanovnika razvijaćemo koncept Mini Maxija. Tempo Expres nije u nekom dugoročnom fokusu, ali treba očekivati i njegovu ekspanziju ukoliko se kupovne navike potrošača budu kretale u tom pravcu.

Ana Filipović