Goran Kovačević, Gomex


(tekst je objavljen u Progressive magazinu br. 198, jun 2022)

 

PARTNERSTVO KOJE DONOSI EFIKASNOST, RAST I PROFIT

Nekoliko je razloga za saradnju sa CEECAT-om. Pre svega, bio nam je potreban jak finansijski partner kako bi nam pomogao u brzom širenju maloprodajne mreže. Drugi razlog je bilo jasno naziranje ozbiljne krize na svetskom nivou. Pojavila se i inflacija za koju smo procenjivali da neće biti samo prolaznog karaktera, već da će uticati na naše poslovanje najmanje pet narednih godina.

Razgovarala: Marija F. Šmit

 

Investicioni fond CEECAT Capital preuzeo je 51,5% udela u kompaniji Gomex, jednoj od vodećih trgovinskih kompanija u Srbiji koja danas zapošljava oko 2.500 radnika. Ovo je bio povod za razgovor sa Goranom Kovačevićem, osnivačem Gomexa, u čijem vlasništvu ostaje 48,5% udela kompanije, a takođe smo razgovarali o trenutnoj poziciji Gomexa na tržištu, kao i o planovima za naredni period.

Molim da nam kažete kako je došlo do saradnje sa CEECAT Capital fondom i zbog čega ste se odlučili na ovakav potez?

Do saradnje je došlo, naizgled, savim slučajno. Mi smo već neko vreme tražili novog partnera, a CEECAT je planirao ulazak na srpsko tržište. Angažovali su PwC koji nas je kontaktirao i pitao da li smo raspoloženi za jedan razgovor. Tako je krenulo. Pošto sam već imao iskustva u saradnji sa fondovima, znao sam šta bi moglo da ih interesuje. Jasno sam im izložio naša očekivanja, oni su izneli svoje stavove i zajedno smo procenili da postoji prostor za dogovor.

Da li je ovakav korak bio neophodan za Gomex ili se prosto radi o želji da se osigura napredak kompanije u vreme još jedne globalne krize?

Nekoliko je razloga za ovakav naš potez. Pre svega, bio nam je potreban jak finansijski partner kako bi nam pomogao u brzom širenju maloprodajne mreže. U ovom našem poslu nema lebdenja. Ili idete gore, ili padate. Nema stajanja. Drugi razlog je bilo jasno naziranje ozbiljne krize na svetskom nivou. Već je COVID dramatično promenio uslove privređivanja i znatno uticao na promenu samog koncepta trgovine, a onda se javila i ukrajinska kriza čije je posledice teško predvideti. Pojavila se i inflacija za koju smo procenjivali da neće biti samo prolaznog karaktera, već da će uticati na naše poslovanje najmanje pet narednih godina. Sve u svemu, bilo je mnogo nepoznanica i zaključili smo da će nam biti daleko lakše uz jakog partnera.

Ovaj korak je bio naša svesna odluka kao protivmera nadolazećoj krizi. Lično sam mogao otkupiti deo koji je bio u vlasništvu fonda SEAF i postati 100% vlasnik, ali sam mislio da je ovako bolje za kompaniju, radnike, na kraju i za moju porodicu. U ovom poslu, retailu, nema mesta za sujetu. Igrači su suviše veliki da biste se kockali. Nisam video samo jednu kompaniju koju su osnivači digli na visok nivo, a onda se sunovratili, jer nisu prepoznali momenat kada se poslovanje mora prilagođavati promenjenim okolnostima.

Zbog čega baš CEECAT?

U igri je bilo nekoliko fondova, ali smo kroz razgovor sa kolegama iz CEECAT-a zaključili da nam se vizije u potpunosti poklapaju. Osim toga, na moj zahtev da vodeći menadžment kompanije ostane u postojećem sastavu, oni su odgovorili potvrdno i to me je prelomilo u njihovu korist. Bitno mi je bilo i to što je CEECAT fond srednje veličine, taman onoliko koliko nama treba, jer to znači da će nam posvetiti potrebnu pažnju. Ne treba zaboraviti da fondovi imaju na desetine investicija, a raspolažu sa ograničenim resursima kadrova, pa vam se može desiti da, ako im niste dovoljno bitni, završite kao kolateralna šteta nekog drugog biznisa.

Kakva će biti uloga CEECAT-a u narednom periodu, kakve sve benefite očekujete od ove saradnje?

Uloga CEECAT fonda se uglavnom svodi na uređenje finansijske strane našeg poslovanja. Tu, pre svega, mislim na obezbeđivanje finansijskih sredstava za širenje prodajne mreže i striktno definisanje finansijskih modela po kojima će firma funkcionisati. Naravno, tu je i dovođenje konsultanata sa internacionalnim iskustvom koji će nam pomoći da predviđene promene poslovnog modela sprovedemo što brže, jeftinije i bezbolnije.

Da li CEECAT već ima iskustva sa investiranjem u maloprodajne kompanije na svetskom nivou ili je Gomex prva retail kompanija u njegovom portfoliju?

CEECAT do sada nije imao investicije u kompanije našeg profila, ali imaju iskustva sa sličnim biznisima i u tom pogledu ne vidimo nikakav problem. Biznisi su različiti, ali suština je ista – efikasnost, rast, profit.

Kako ocenjujete trenutnu poziciju Gomexa na tržištu i u kom periodu smatrate da je moguće doći do ostvarenja željenog cilja – da postanete lider u segmentu komšijskih radnji na nacionalnom nivou?

Pozicija Gomexa na tržištu je stabilna i potencijalno obećavajuća. Ulazak diskauntera nas nije značajno pogodio. Mi jednostavno ‘gađamo’ drugu tržišnu nišu. Naša potencijalna konkurencija je tzv. tradicionalna trgovina koja i dalje ima značajan tržišni udeo. To znači da Gomex ima dovoljno prostora za širenje, a da se u isto vreme ne sukobljava sa najvećim igračima. Napravili smo petogodišnji plan razvoja koji podrazumeva otvaranje dodatnih 300 prodavnica i to je neki vremenski okvir u kome se krećemo.

Na koje sve načine ćete se truditi da to realizujete? Koje su najveće prepreke na tom putu?

Mi smo već dugo planirali širenje na celokupno srpsko tržište i poslednjih nekoliko godina smo uložili mnogo novca u infrastrukturu bez koje je brzo širenje nemoguće. Sada imamo dovoljno skladišnih i distributivnih kapaciteta za najmanje 100 dodatnih prodavnica. Organizovali smo poslovne procese koji omogućavaju efikasno upravljanje udaljenim poslovnim jedinicama, a preko naše kartice lojalnosti i prateće aplikacije dobili smo izuzetno jak alat koji nam pomaže u razumevanju potreba kupaca, bez obzira na to da li se oni nalaze u Vojvodini, Beogradu ili Pirotu.

Ne vidimo neke bitne prepreke u ostvarivanju planiranih ciljeva. Mislimo da sada sve najviše zavisi od nas i naše posvećenosti ostvarivanju ciljeva. Konkurencija je tu da nas ometa, ali to tako i treba da bude, pa neka pobedi bolji.

Da li potpuno odustajete od većih formata za sada?

Odavno smo već doneli odluku da ne ulazimo u veće formate, jer je to dosta drugačiji način poslovanja u odnosu na onaj koji smo do sada razvijali. Razlika je otprilike kao kad vozite putnički automobil i kamion. Većina vozača automobila će uspeti da vozi i kamion, ali brzo će shvatiti da mora da promeni svoje vozačke navike i da stečeno vozačko iskustvo nije dovoljno da bi bili uspešan vozač kamiona. Mi ne želimo da radimo ono u čemu nismo dovoljno dobri i zato se držimo formata koji nam je dobro poznat i u kome smo se pokazali kao uspešni. S druge strane, u tom našem formatu ima toliko tržišnog prostora za širenje da nema nijednog razloga da ulazimo u nepoznato.

Kakva je 2022. do sada bila za Gomex i kakva su očekivanja do kraja godine?

S obzirom na prethodnu godinu koja je neuporediva sa bilo kojom od prethodnih godina, 2022. je dobro počela i za sada ispunjavamo sve planirane zadatke. Ovo će biti godina uhodavanja nove poslovne politike, koja bi svoje pune efekte trebalo da pokaže u sledeće 2-3 godine. Dakle, sada smo u fazi priprema za brzo širenje i zato nemamo velike apetite, ali ipak ćemo otvoriti najmanje 35 prodavnica i ostvariti prihvatljiv profit.

U kojoj meri nova kriza utiče na poslovanje i na koji način se borite sa njenim posledicama?

Svaka kriza, a pogotovo ovakva koja podrazumeva tektonske političke i tehnološke promene, bitno utiče na naše poslovanje. Mi moramo brzo da procenimo trenutna dešavanja, da donesemo strateške odluke kako ćemo uskladiti svoje poslovanje sa promenama koje su u toku, kao i onima koje se sada tek naziru, ali je izvesno da će se dogoditi. Sve to nije nimalo jednostavno i povezano je sa mnogo rizika. Ako pogrešimo u našim procenama, potrošićemo mnogo novca dok saznamo da smo pogrešili, a onda se postavlja i pitanje da li ćemo uopšte moći da se vratimo u igru.

Ozbiljan posao ne trpi nonšalantnost i očekivanje da će se problemi rešiti sami od sebe. Moramo biti aktivni, ići u susret problemima i rešavati ih. Kao glavne izazove vidimo pitanja kvalitetne radne snage, pravovremeno uvođenje tehnoloških inovacija, novu organizaciju nabavke s obzirom na značajno oštećene postojeće lance snabdevanja, i da dalje ne nabrajam…

Da li ste primetili promene u ponašanju potrošača i kupovnim navikama?

Obrasci ponašanja kupaca se menjaju iz godine u godinu i uglavnom su uslovljeni tehnološkom revolucijom koja je krenula punim zamahom. Kupci biraju kvalitetniju robu, postaju sve zahtevniji u pogledu asortimana, ali i bezbednosti ponuđenih proizvoda. Internet je postao glavni izvor informacija mlađe populacije i on bitno utiče na odabir mesta gde će se kupci snabdevati. Starija generacija još uvek čini najveći deo kupaca, ali njihovo ponašanje se više neće vratiti na staro i ko to ne shvati ostaće bez kupaca u ne tako dalekoj budućnosti. Kupci i dalje vole da dolaze u prodavnice prehrambenih proizvoda i da biraju robu na licu mesta, ali odluku koju će prodavnicu posetiti donose na temelju informacija koje prikupljaju najviše preko interneta. Trgovina je ušla u period dubokih promena, mada još uvek nije najjasnije koji će pravac razvoja odneti dugoročnu prevagu.

Kakvi su planovi u narednom periodu, na čemu će biti akcenat?

Kao što sam rekao, u fokusu nam je brzo razvijanje prodajne mreže bazirano na efikasnom distributivnom modelu. Naša zarada više nije u maloprodajnoj marži ili rabatu kod dobavljača, već u unapređenom distributivnom modelu i smanjenju troškova poslovanja. Drugi fokus je na analizi potreba kupaca i kreiranju asortimana koji će dovesti do zadovoljavanja što šireg spektra potreba naših kupaca. Mnogo puta sam rekao, mi ne živimo od prevarenih, već od zadovoljnih kupaca. Da bi naš kupac bio zadovoljan, potrebno je da mu ponudimo robu koju želi da kupi, po ceni koja mu je prihvatljiva i na način koji mu je najkomforniji. Izgleda jednostavno, ali nije. To je miks nauke i umetnosti, dubokog istraživanja i lucidnog predviđanja.